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Gérer la participation dans un environnement en mutation

Réduire la lourdeur de la direction

Après la réduction des effectifs d'une entreprise, les employés se méfient de tout changement supplémentaire. Les dirigeants qui parviennent à impliquer les bonnes personnes, à générer des idées et à obtenir un consensus peuvent obtenir le soutien des employés. pour les améliorations nécessaires.

Sur une période de 15 ans, une entreprise a réduit le nombre d'employés du secteur manufacturier de 25 000 à 9 000, la plupart des emplois étant remplacés par l'automatisation. Pour survivre dans une économie de plus en plus mondialisée, l'entreprise avait proposé des programmes agressifs de préretraite et de reclassement au sein de l'organisation, suivis d'une réorganisation comprenant des licenciements. Cela a eu un impact négatif sur le moral des employés et les a rendus de plus en plus méfiants vis-à-vis du changement.

Mais d'autres changements étaient nécessaires. Grâce à des documents techniques et à des visites d'étude des meilleures pratiques dans des usines d'autres pays, John, le directeur de l'unité de production, savait que sa structure de direction des équipes était peu rentable et dépassée. Il disposait de quatre équipes pour couvrir les opérations continues de 24 heures, chaque équipe étant composée de 15 membres du syndicat et de cinq chefs d'équipe, qui étaient, par expertise : Chef d'équipe, opérateur clé, chef mécanique, chef technique et chef électrique.

En outre, il y avait une équipe tournante de cinq chefs d'équipe qui remplaçaient les 20 autres chefs en cas de besoin. Le nombre total de chefs d'équipe était de 25. John devait réduire cette structure de direction trop lourde.

Une approche différente du changement.

Bien que le chef d'unité ait une réputation quelque peu impitoyable, il ne voulait pas prendre une décision de haut en bas. John savait que le soutien des chefs d'équipe était essentiel pour faire avancer l'entreprise restructurée. Il pensait que si les chefs d'équipe réalisaient que le changement était nécessaire, ils pourraient en tirer le meilleur parti. Coaché par Kepner-Tregoe (KT), il a utilisé le processus de gestion de la participation pour faire participer les personnes les plus touchées par le changement à la décision sur la manière de l'accomplir. Sur une période de cinq mois, il a commencé à sensibiliser les chefs d'équipe à la nécessité de faire les choses différemment.

John n'a pas abordé immédiatement la question de la réduction du nombre de chefs d'équipe avec ces derniers. Il a plutôt fait participer certains d'entre eux à des voyages d'étude au Japon et en Europe pour qu'ils voient comment d'autres compagnies fonctionnent. Ces voyages étaient des événements productifs à l'issue desquels les participants devaient documenter ce qu'ils avaient appris et formuler des recommandations fondées sur leurs observations.

La connaissance permet de comprendre.

Il a commencé à partager des informations sur les performances de l'industrie, fournissant aux chefs d'équipe des études d'économistes sur les changements structurels dans l'industrie. Ces études leur ont permis d'en savoir plus sur la surcapacité et de découvrir que les cycles économiques de l'industrie connaissaient non seulement des sommets de plus en plus bas et des creux de plus en plus profonds, mais que les cycles étaient plus courts - mesurés en mois et non en années.

Dans ce contexte réaliste, il a mis les chefs d'équipe au défi de déterminer la structure de direction de l'équipe. Il ne leur a donné aucun délai mais, si un accord ne pouvait être trouvé, il déciderait de la structure. Il a également permis que les réductions soient accomplies au fil du temps sans qu'il y ait de licenciement automatique. En outre, il a fixé les objectifs suivants ou MUST :

  • Moins de chefs d'équipe
  • Amélioration du coût par unité produite
  • Débit et qualité supérieurs ou égaux

Pas nous ! C'est différent ici !

Au début, les chefs d'équipe ont résisté à l'idée d'appliquer ce qu'ils avaient appris dans les études et lors des visites. Ils considéraient leur entreprise et leurs rôles comme différents et uniques. Le directeur de l'unité a demandé à des membres du personnel des ressources humaines compétents en matière d'animation de groupe et d'analyse décisionnelle de l'AC de faciliter les réunions des chefs d'équipe. Avec leur aide, le groupe a commencé à fixer des objectifs et à faire avancer le processus de restructuration du leadership.

Une décision est prise.

Le responsable de l'unité a été patient, acceptant les coûts des réunions régulières du groupe et anticipant un rythme lent. Après plusieurs mois, une décision a été prise. La direction de l'équipe serait réduite par des retraites anticipées et des départs naturels :

  • Suppression de la rotation supplémentaire de cinq chefs d'équipe
  • Donner les quatre postes clés d'opérateurs restants à des travailleurs syndiqués.
  • Charger les chefs d'équipe de remplacer les opérateurs clés pendant les pauses ou les vacances.

Cela a permis de réduire le leadership de l'équipage de 35%, passant de 25 à 16 leaders, créant ainsi une structure de leadership de quatre personnes pour les quatre équipes.

Donner aux dirigeants les moyens d'obtenir un soutien pour le changement.

Pour ce problème particulier - la réduction des équipes de direction de l'équipe - John a utilisé le processus de gestion de l'implication :

  1. Choisir qui prendrait la décision. Il s'est rendu compte que pour réussir, il faut qu'il y ait "congruence des objectifs" ou accord.
  2. Développer la congruence là où elle n'existait pas.
  3. Il a fixé des limites légitimes à la prise de décision en groupe en imposant une limite de temps, qu'il a réussi à maintenir ouverte et qu'il a pu obtenir par attrition, et en fournissant trois MUST : moins de personnes, maintenir ou améliorer les résultats et réduire les coûts.

John avait choisi un style de leadership participatif pour aborder une question sensible et cela s'est avéré être le bon choix. Les changements ont été acceptés et mis en œuvre sans aucun problème ni perturbation. La décision du groupe a été un succès, non seulement parce qu'elle a permis de résoudre la question de la réduction de l'encadrement des équipes, mais aussi parce qu'elle a permis de réaliser le changement d'une manière que tout le monde pouvait soutenir.

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