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Gérer le sable mouvant des exigences commerciales

La dérive de la portée est le fléau de tout chef de projet, et dans une certaine mesure inévitable, selon Andrew Vermes, responsable de la pratique technologique au sein de la société de conseil Kepner Tregoe.

Il est possible d'éviter le glissement de périmètre au départ, mais si vous n'y parvenez pas, nous allons passer aux moyens de le gérer. Il s'agit d'un ensemble de techniques pratiques, qui ne remplace pas le vaste corpus de théorie et de connaissances que vous pouvez trouver dans le Project Management Body of knowledge (PMBoK), le Capability Maturity Model for Projects, PRINCE2 ou ailleurs.

Il y a de bonnes raisons pour lesquelles les entreprises étendent ou modifient les exigences d'un projet informatique : le monde évolue, de nouvelles menaces pour la sécurité des données sont découvertes, les demandes externes des clients changent, la technologie progresse au point que l'improbable ou le désespérément coûteux devient à portée de main. Les mauvaises raisons de modifier les exigences peuvent se résumer à "nous n'y avons pas pensé correctement au départ".

Vous pouvez éviter ou gérer une grande partie des dérapages en utilisant les idées suivantes pour chaque projet ou sous-projet :

  • Évaluez le processus sur lequel vous essayez de travailler ;
  • Impliquez profondément les parties prenantes dans la planification ;
  • 5 pourquoi - Allez au-delà de l'exigence énoncée ;
  • Gérer en permanence les risques et les opportunités ;
  • Gardez les hypothèses visibles.

Évaluer le processus

Pour bien cerner le champ d'application éventuel, vous devez faire participer les parties prenantes au travail de révision du processus. De cette manière, elles pourront mettre en évidence les failles du processus actuel et les points où le processus "réel" s'écarte sensiblement du manuel d'exploitation du service. Le fait de découvrir des surprises plus tard entraînera des changements malvenus.

Si vous modifiez une fonction existante, demandez à des utilisateurs de vous expliquer ce qu'ils font. Les notes post it sont un excellent moyen de capturer les étapes. Veillez à ce qu'ils vous montrent, plutôt que de décrire ce qu'ils pensent qu'il se passe. Pour un nouveau processus, ils peuvent vous guider à travers le processus qu'ils ont imaginé.

Une fois que vous l'avez saisie, demandez-leur de l'essayer en travaillant sur une tâche réelle. Si nécessaire, dessinez quelques écrans bruts sur papier et demandez au groupe d'utilisateurs de voir s'ils fonctionnent bien. Documentez les écarts et continuez à jouer avec jusqu'à ce que vous ayez la certitude que le processus fait ce qu'il est censé faire.

L'espace blanc est une expression à la mode souvent utilisée ces derniers temps. Mis en avant par Alan Brache et Geary Rummler dans les années 90, ce terme fait référence à l'observation selon laquelle une grande partie du travail important dans une organisation se fait en dehors des étapes "officielles" du processus et sans tenir compte de la hiérarchie organisationnelle. S'il n'en était pas ainsi, nombre de nos entreprises pourraient s'effondrer.

Une approche consiste à essayer de tout faire entrer de force dans les cases du processus. Du point de vue d'un gestionnaire de projet, cela montre également que nous devons prendre soin des interfaces entre les étapes du processus. Que se passe-t-il réellement le long de cette flèche d'une étape à l'autre ? Que font les gens pour ajouter de la valeur qui n'apparaît nulle part dans le déroulement du processus ?

Impliquer profondément les parties prenantes dans la planification du projet

Impliquer beaucoup plus profondément la communauté des utilisateurs/parties prenantes dans le développement de la portée du projet. L'approche habituelle consiste à ce que les analystes d'entreprise et de systèmes posent des questions, rédigent des exigences, puis les examinent avec les parties prenantes. Les risques sont bien connus : les utilisateurs fournissent une liste de souhaits peu réfléchie, puis continuent à la compléter et à changer d'avis tout au long du cycle de développement.

Un projet typique définit cinq éléments : quoi, pourquoi, comment, quand et combien. La définition de ce que le projet doit faire - connue sous le nom de déclaration de projet - est cruciale et doit décrire le produit final de manière concise, de façon à ce que la communauté des utilisateurs sache clairement ce qu'elle obtient et que les producteurs (nous) sachent ce qu'ils doivent faire.

Il est extrêmement important de trouver les bons mots - ou les bonnes images - à ce stade. Il est également utile de faire participer le groupe de parties prenantes à la production de la structure de répartition du travail. Bien qu'il puisse être contre-productif de les impliquer dans les moindres détails, le fait de les faire participer à l'élaboration des principaux éléments livrables leur donne une idée de ce qui doit être construit et de la manière dont cela doit être fait, et leur permet de vérifier la réalité.

Les objectifs du projet (pourquoi faisons-nous cela ?) sont souvent une source de dérapage en soi, en particulier si nous nous engageons à atteindre un ensemble de résultats que le projet, par lui-même, ne peut pas fournir.

Une technique simple que vous pouvez utiliser pour vérifier la réalité et aller au-delà des exigences est celle des cinq pourquoi. Les cinq pourquoi sont nés chez Toyota au Japon, et avaient pour but de révéler la cause d'un problème. L'idée est qu'en demandant "pourquoi" cinq fois de suite, vous augmentez le niveau de connaissance dont vous avez besoin pour trouver une solution en comprenant la racine du problème que l'entreprise essaie de résoudre.

Quel est le problème ?
Nous ne pouvons pas installer la nouvelle capacité du serveur à temps.
Pourquoi ?
Il existe des restrictions sur le nombre de machines par rack.
Pourquoi ?
La chaleur générée est élevée
Pourquoi ?
Utilisation de machines de conception plus ancienne
Pourquoi ?
Parce que la génération précédente offre une grande stabilité

Ce bref exemple révèle que notre défi consiste à maintenir la stabilité historique, mais que nous devons trouver un moyen d'augmenter rapidement la capacité. Il permet également de ne plus se focaliser sur la recherche d'espace pour les fermes de serveurs, mais d'essayer (peut-être) d'identifier des machines capables d'assurer le même temps de fonctionnement tout en générant moins de chaleur.

Il n'est pas toujours possible de se contenter de cinq pourquoi. L'AC préconise ce qu'elle appelle le questionnement du vide, c'est-à-dire la répétition de la question jusqu'à ce que vous soyez sûr d'avoir épuisé les informations ou les idées disponibles.

Cinq pourquoi est également utile pour aller au-delà de l'exigence énoncée :

Nous avons besoin de connecter notre base de données CRM au système de rapports réglementaires.
Pourquoi ?
Nous devons avoir une visibilité des plaintes à signaler lorsque nous traitons les demandes des nouveaux clients.
Pourquoi ?
Nous voulons nous assurer que les conseils techniques sont appropriés

Bien sûr, vous varierez les mots pour éviter de ressembler à un perroquet : "Qu'est-ce qui vous a conduit à ce besoin ?" "En quoi cela vous aide-t-il ?".

Gérer les événements

La gestion des risques est préconisée par toutes les autorités en matière de gestion de projet, y compris le corpus de connaissances sur la gestion de projet, mais dans la vie réelle, les registres de risques se concentrent trop souvent sur les risques tangibles et évidents tels que "les serveurs tombent en panne" ou "le bâtiment prend feu" et n'explorent pas assez profondément les défis spécifiques du projet. Lors de la gestion de la portée, la clé est de se concentrer sur les opportunités et les risques, et de traiter tous les écarts potentiels de la portée de la même manière.

Ce que nous devons viser, c'est une appréciation continue de la façon dont les changements autour de nous peuvent avoir un impact sur notre projet ou l'améliorer. Pour la gestion de la portée, la catégorie de risque/opportunité qui devrait être la plus importante est l'environnement commercial et les événements internes et externes à l'organisation qui pourraient nous faire changer d'avis sur les exigences.

Organisez des sessions hebdomadaires sur les problèmes/risques/opportunités avec les parties prenantes. Pas pratique ? Non, surtout si vous utilisez un cadre simple et que vous limitez la réunion ou l'appel à 30 minutes. Les questions clés sont toujours les suivantes :

Quels sont les problèmes que vous voyez qui ont un lien avec ce projet ?
De quelle(s) manière(s) ?
Quel est l'impact actuel (réel) de ces questions, le cas échéant ?
Quel est l'impact potentiel (futur) ?
Dresser la liste des risques spécifiques, des causes probables et des actions potentielles.
Dresser la liste des opportunités spécifiques, des causes probables et des actions potentielles.

Choisir les risques et les opportunités à - choisir
- Ignorer pour l'instant
- Surveillez de près
- Agir pour

Gardez les hypothèses visibles

Tout projet repose sur de nombreuses hypothèses. Celles-ci peuvent concerner les marchés internes et externes, les taux de rémunération, la technologie disponible, les restrictions réglementaires, les marges pour les produits et services et même la nature de l'entreprise. La portée du projet est susceptible de devoir être modifiée en cas de changement important de l'une de ces hypothèses. Un système d'alerte précoce peut nous aider à mieux gérer les perturbations.

In extremis, un changement majeur dans les hypothèses signifie que le projet doit être clôturé. Plus vite on s'en rend compte, mieux c'est, afin de réduire le gaspillage des ressources. Dans l'exemple précédent de l'équipe d'assistance technique, une hypothèse clé - que le personnel qualifié est disponible et bon marché - qui était vraie à l'époque l'est moins maintenant. Et les circonstances peuvent changer effroyablement vite.

Cette liste d'idées n'est pas exhaustive, mais il s'agit de six choses que vous et votre équipe de projet pouvez faire rapidement, et avec peu d'efforts supplémentaires.

Gérer la portée, c'est avant tout prêter attention aux petites choses. Les indices que les choses changent sont partout autour de nous, si nous choisissons de les écouter et de les voir.

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