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KT CAPA : Les compétences ne suffisent pas

Le défi :

Il existe un scénario récurrent et inquiétant dans l'industrie des sciences de la vie.

Votre délai moyen de résolution des problèmes a dépassé les trente jours réglementaires et ne montre aucun signe de diminution. Vos enquêteurs passent la plupart de leur temps sur des problèmes récurrents que vous pensiez déjà résolus. Les responsables fonctionnels se plaignent de ce qu'un pourcentage élevé de leur personnel passe son temps à résoudre des problèmes alors qu'il pourrait s'occuper de la production. Votre demande de nouveau médicament vient d'être bloquée par les autorités de réglementation. Et les ventes et le service clientèle vous cassent les oreilles parce que l'une de ces enquêtes a pris tellement de temps qu'un médicament essentiel, dont vous êtes le seul fournisseur, est sur le point d'être en rupture de stock.

Certaines des conséquences de ce scénario, tant pour l'organisation que pour ses actionnaires, sont évidentes.

  • Tant que vous n'avez pas trouvé et validé la cause première, vous ne pouvez pas fabriquer ou vendre le produit.
  • Comme vous ne pouvez pas vendre, les revenus peuvent baisser, ce qui suscite des inquiétudes à l'extérieur.
  • Lorsque le travail est au point mort, l'approvisionnement en matières premières augmente et les cycles de commande se désynchronisent, ce qui nuit à votre efficacité.
  • Comme vos employés essaient de jongler avec une douzaine de problèmes, ils consacrent leur temps et leurs efforts à des activités non productives, ce qui nuit à l'efficacité globale.

À mesure que le goulot d'étranglement se répercute sur votre système d'inventaire, votre réseau de fournisseurs et vos programmes de marketing, des effets moins évidents commencent à apparaître. Une telle situation peut nuire à vos relations avec les organismes de réglementation, et l'examen minutieux accru peut causer des problèmes supplémentaires. Finalement, les actionnaires et les investisseurs finissent par en entendre parler. Comme nous l'avons vu récemment, un seul incident très visible peut mettre en péril la relation de confiance que vous avez établie avec vos clients au fil des ans. Si vous vous trouvez au mauvais endroit au mauvais moment, cela peut vous coûter votre emploi.

Il s'agit en partie de compétences

En tant que pionnier de la formation et du conseil en analyse des causes profondes, ayant transféré ces compétences à des millions de personnes au cours du dernier demi-siècle, Kepner-Tregoe a constaté que, parfois, les gens n'ont tout simplement pas la capacité individuelle de trouver la cause profonde.

Cela peut se manifester de plusieurs façons

  • Les personnes impliquées dans les enquêtes ne sont pas toujours capables de poser les bonnes questions aux bonnes personnes de la manière la plus efficace possible.
  • Les gens peuvent ne pas savoir comment rédiger une procédure d'exploitation standard qui peut être exécutée efficacement
  • Les équipes constituées pour analyser le problème peuvent être composées de trop peu de personnes, de trop de personnes ou des mauvaises personnes.
  • Les rapports d'enquête peuvent être confus et se terminer par une liste de mesures correctives qui ressemblent à des pansements.
  • Les réunions de résolution de problèmes peuvent être entravées par l'inexpérience de l'animateur en matière de groupes ou par son incapacité à gérer des individus "difficiles".
  • Ceux qui gèrent les enquêtes peuvent approuver des CAPA qui ne vont pas vraiment au cœur du problème et qui peuvent revenir les hanter plus tard.

Il s'agit en partie de processus

Si le développement des compétences individuelles est essentiel, d'autres facteurs doivent être pris en compte.

  • Le processus par lequel vous identifiez, priorisez, assignez, gérez et clôturez les problèmes peut être interrompu.
  • Du temps peut être perdu lorsque les transferts sont abandonnés et que les rapports sont bloqués dans des boucles récursives.
  • Les rôles et les responsabilités peuvent se chevaucher ou changer d'un numéro à l'autre.
  • Les différents examinateurs peuvent avoir des points de vue différents sur les données, ce qui entraîne des débats fastidieux sur le processus à utiliser et les données à prendre en compte.
  • Trop souvent, la politique peut détourner le processus.

Il se peut très bien que vos collaborateurs soient des "joueurs A". Cependant, si vous mettez un "joueur A" dans une "équipe C", l'"équipe C" ramène généralement le "joueur A" à son niveau. Le fait de placer un enquêteur hautement qualifié dans un processus de travail défaillant peut avoir le même effet.

Il s'agit en partie de systèmes

Parfois, ce ne sont pas les personnes ou le processus qui sont en cause, mais les systèmes. Il se peut que vous ne disposiez pas des données nécessaires pour expliquer les écarts entre les lots. Les données peuvent être disponibles, mais inaccessibles, ce qui repousse à plus tard votre objectif de "30 jours pour trouver la cause première". Votre base de données de suivi des écarts manque peut-être de profondeur, de clarté, de hiérarchisation et de capacités d'analyse, ce qui vous empêche de savoir s'il s'agit du même problème que vous avez rencontré dans une usine voisine ou d'un nouvel écart que vous n'avez jamais vu auparavant.

Et une partie de tout cela est lié à la culture

L'écart se situe souvent au niveau des systèmes de performance - l'ensemble structuré d'attentes, de retours d'information et de conséquences dans lequel vos collaborateurs évoluent.

En posant quelques questions, vous pourrez déterminer les lacunes de votre culture.

  • Encourage-t-on les gens à rechercher "la cause de la cause", même si cela prend un peu plus de temps ?
  • Leur dit-on de rechercher des actions correctives et préventives permanentes, et non des pansements temporaires, même si les solutions à long terme coûtent un peu plus cher ?
  • Vos collaborateurs sont-ils récompensés pour la prévention des problèmes, ou reçoivent-ils plus d'éloges pour la lutte contre les incendies ?
  • Si vous êtes un enquêteur principal, qu'est-ce que vous y gagnez ? S'agit-il d'un travail à temps partiel qui vous prive de vos responsabilités à temps plein ? Est-il lié à vos évaluations annuelles concernant les primes et les promotions ? Ou bien, est-ce que vous vous contentez de "faire un effort pour l'équipe" ?

Le dépanneur le plus brillant et le plus engagé, s'il est prisonnier d'une culture qui dévalorise la résolution de problèmes, peut être voué à l'échec. La recherche montre et le bon sens confirme que si vous voulez changer le comportement de vos employés, vous devez changer ce pour quoi ils sont récompensés. Il y aura toujours une minorité dévouée qui fera ce qu'il faut, quelles qu'en soient les conséquences personnelles. Toutefois, est-il vraiment judicieux, d'un point de vue commercial, de gérer une entreprise à si haut risque sur la base d'un effort individuel héroïque ?

La solution

Les problèmes de clarté des systèmes doivent être visibles au niveau de l'information, en identifiant qui doit savoir quoi et quand, et comment ils doivent accéder aux données. En travaillant sur les processus, les systèmes et les personnes existants, vous devez creuser pour diagnostiquer l'ampleur des problèmes et leur localisation. Une fois les problèmes identifiés, un plan de projet peut être élaboré pour atteindre les objectifs fixés.

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Processus et systèmes d'abord

Sans processus, tout ce que vous avez, c'est le chaos. La première tâche consiste à dresser la carte du processus d'enquête actuel, de la première notification à la décision finale, afin d'isoler les problèmes liés à votre façon de procéder et de fixer des objectifs mesurables pour le processus. Nous travaillons ensuite avec vous pour élaborer un nouveau processus qui évite les problèmes que vous avez rencontrés et atteint les objectifs que vous avez fixés. Les rôles et les responsabilités sont ensuite clarifiés, des mesures et des paramètres sont établis, et le processus est mis en œuvre.

Créer une structure de soutien

Lorsque de nouveaux processus, systèmes et documents clés doivent être mis en œuvre, une structure de mentorat et d'accompagnement est essentielle pour garantir leur adoption et leur réussite. Un ingrédient clé pour une amélioration durable est un système développé par la direction qui prévoit des attentes et des conséquences pour les enquêteurs. Ce système doit être conçu pour promouvoir l'utilisation durable des processus remaniés et des résultats mesurables.

Construire la maîtrise

Une fois les processus et les systèmes alignés et harmonisés, il est temps de transférer les compétences à ceux qui en ont le plus besoin. Déterminer qui sera formé à quoi, et à quel niveau, est un résultat direct du travail de diagnostic initial. L'objectif est d'en faire juste assez pour que les résultats soient solides. Ces sessions doivent être adaptées à la culture et au calendrier propres à votre organisation.

Tout nouveau processus doit être adapté aux besoins particuliers de l'organisation. Il convient d'envisager la possibilité d'engager une entreprise extérieure pour mener la formation ou de fournir la formation et les ressources nécessaires au personnel interne pour qu'il puisse la mener à bien. Pour réussir, il est impératif d'avoir des coachs experts qui guident le travail, des facilitateurs qui dirigent les enquêtes et un modèle clair des données nécessaires pour trouver la cause profonde - ce qui permet aux gens de mettre de côté leur ego et leurs rivalités et de se concentrer sur les faits. Avec des systèmes internes qui aident au lieu d'entraver, le processus est libre de couler comme de l'eau.

Mesurer les résultats

Enfin, les résultats sont mesurés et le projet est terminé. Les succès sont célébrés, les leçons apprises sont enregistrées et les prochaines étapes sont assignées. Si vous faites appel à une société extérieure, il est essentiel que des membres de votre organisation soient "dans le siège de l'instructeur" pendant ce projet. Cela garantira la pérennité des améliorations au-delà du projet en cours.

Résultats escomptés

Les résultats peuvent varier en fonction de l'état actuel de l'organisation et de sa capacité de changement. Certains des avantages potentiels sont immédiats et peuvent être quantifiés dans le cadre du processus d'analyse des causes profondes au cours des six premiers mois :

  • Une réduction du délai d'apparition des causes profondes
  • Une diminution du temps de l'enquêteur par incident
  • Un retour sur investissement documenté de plus de 10 pour 1
  • Diminution du temps d'approbation par la direction
  • Diminution du pourcentage de problèmes récurrents

D'autres avantages sont indirects, mais néanmoins puissants

  • Réduction du temps de retour à la production
  • Amélioration de l'utilisation des ressources
  • Réduction des produits mis au rebut
  • Amélioration de l'efficacité de l'escalade
  • Réduction du nombre de suivis CAPA nécessaires à la mise en œuvre.
  • Diminution du temps nécessaire à la mise en œuvre des suivis CAPA
  • Amélioration de la sensibilisation à la gestion des risques

D'autres avantages sont à long terme, et prennent du temps à apparaître

  • Diminution du pourcentage de produits en souffrance
  • Réduction de la publicité négative
  • Réduction du coût du produit
  • Coût d'entretien réduit
  • Réduction du coût des heures supplémentaires
  • Amélioration du profil FDA
  • Amélioration des résultats des audits, tant internes qu'externes
  • Amélioration des taux de première réparation
  • Augmentation du temps de fonctionnement des appareils
  • Augmentation du temps moyen entre les défaillances
  • Amélioration de l'utilisation des experts techniques
  • Réduction des coûts et du temps de validation

Conclusion

Un enseignement soufi bien connu raconte l'histoire d'un sage qui rencontre un homme à genoux sous le lampadaire devant sa maison et lui demande ce qu'il fait. L'homme répond qu'il cherche ses clés perdues, alors le sage se met à quatre pattes et l'aide à chercher, mais en vain. Bientôt, frustré, il demande à l'homme s'il est sûr d'avoir perdu ses clés à cet endroit précis, sous la lumière devant sa maison. "Non", répond l'homme, "je me souviens les avoir laissées tomber à l'intérieur de ma maison". Le sage demande pourquoi ils cherchent à l'extérieur, et l'homme répond que "eh bien, il y a plus de lumière ici".

Et comment cela s'applique-t-il aux systèmes de résolution des problèmes ? Parce que la lumière est faite sur les compétences, cela devient l'endroit évident à regarder. Nous pouvons mesurer combien de personnes ont appris les compétences, à quel point elles ont été acquises, combien de temps elles ont passé à les apprendre - toutes ces données sont faciles à trouver dans votre LMS. Mais si vous vous concentrez uniquement sur les compétences parce qu'il y a de la lumière à cet endroit, vous ignorez les domaines dans lesquels le problème peut réellement se situer et vous risquez de mettre vos employés en situation d'échec. En investissant du temps dans l'analyse des processus et des systèmes et en créant une culture qui soutient les améliorations nécessaires des systèmes, vous pouvez obtenir des résultats bien supérieurs à ceux qui peuvent être obtenus par la seule formation - des résultats qui peuvent être mesurés et célébrés.

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