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Combler le vide laissé par les baby-boomers

Des millions de personnes vont prendre leur retraite au cours des deux prochaines décennies. La mise en œuvre d'un langage commercial commun peut faciliter le transfert des connaissances et des compétences des employés expérimentés aux nouvelles générations.

Immédiatement après la Seconde Guerre mondiale, le baby-boom a commencé en 1946 et s'est poursuivi jusqu'en 1964. Au cours de ces 19 années, rien qu'aux États-Unis, 76 millions de personnes sont nées. Selon les projections basées sur le recensement américain, 4,6 adultes en moyenne auront 65 ans chaque minute en 2007. En 2025, une moyenne de 8,0 adultes auront 65 ans chaque minute. (Voir Diagramme 1.) Les changements démographiques qui se produiront en Amérique du Nord et en Europe au cours des deux prochaines décennies seront profonds. La façon dont les organisations choisissent d'identifier leurs préoccupations les plus prioritaires en matière de gestion des talents et des connaissances aujourd'hui, et de se concentrer sur les problèmes potentiels les plus importants, jouera un rôle important dans leur survie et leur croissance à long terme. Un élément essentiel pour faciliter cette transition est le déploiement et le soutien d'un langage commun pour la résolution des problèmes dans toute l'entreprise. Ce n'est qu'en adoptant une plate-forme commune pour traiter les problèmes ouverts, en comblant les écarts entre les niveaux d'expertise en la matière, que les organisations seront en mesure de surfer sur la vague de cette transformation du lieu de travail.

Diagramme 1_Baby Boomer

Lorsque les baby-boomers commenceront à prendre leur retraite, les effets sur l'ensemble de l'économie et sur certaines professions et industries seront considérables, ce qui créera un besoin de jeunes travailleurs pour occuper les emplois vacants, dont beaucoup exigent un niveau de compétence relativement élevé.

- Arlene Dohm
Office of Employment Projections, Bureau of Labor Statistics (Bureau des statistiques du travail)

Malgré les progrès réalisés dans le domaine des soins de santé, l'âge de la "retraite", tel que calculé par le Bureau of Labor Statistics, est resté relativement stable au cours des 20 dernières années. Certains signes indiquent qu'il pourrait commencer à augmenter, mais certainement pas suffisamment pour compenser le nombre de personnes qui devraient quitter la population active au cours des 20 prochaines années. Lorsqu'ils franchissent la porte de la retraite, ils emportent avec eux non seulement les connaissances et les compétences acquises au cours de leur vie professionnelle, mais aussi un vaste éventail de connaissances implicites acquises en naviguant dans l'environnement de travail et en résolvant des problèmes commerciaux. La personne qui découvre un raccourci de processus d'entreprise et l'affine au fil des ans, sans partager ce savoir de manière significative, risque de compromettre l'efficacité de ce processus le jour de son départ. Selon le domaine d'expertise, les connaissances implicites d'une organisation peuvent représenter jusqu'à 70% de ses actifs de compétences, selon des chercheurs canadiens. Les questions tournant autour de l'identification, de la représentation, du partage, de la validation, de la réutilisation et de l'évolution des connaissances précieuses sont donc critiques pour les organisations. La crise à venir n'est pas celle de la gestion des talents, mais plutôt le vide créé par le départ des baby-boomers qui impose une transformation des talents à l'échelle du marché.

Jusqu'à 42% des connaissances dont les professionnels ont besoin pour faire leur travail proviennent du cerveau d'autres personnes - sous la forme de conseils, d'opinions, de jugements ou de réponses.
- Groupe Delphi

Dans le monde de l'entreprise, de nombreuses professions libérales comptent également un nombre disproportionné de travailleurs âgés, en particulier celles qui exigent des diplômes de troisième cycle. Le coût d'opportunité de ces travailleurs à haut salaire qui quittent la population active est plus élevé que pour la plupart des autres professions. Seul un tiers des entreprises aux États-Unis ont analysé les données démographiques de leur lieu de travail et fait des projections sur l'impact des départs à la retraite. De nombreuses organisations commencent seulement à réfléchir aux conséquences du départ de leurs employés les plus expérimentés, tout en faisant face aux demandes d'une nouvelle génération d'employés qui recherchent un plus haut degré d'accès et d'implication dans la prise de décision opérationnelle. Aussi étrange que cela puisse paraître, les besoins de l'un pourraient se marier parfaitement aux demandes de l'autre avec une planification et une prévoyance appropriées. Si nous devons préparer les travailleurs de demain à des rôles plus importants, bien plus tôt que par le passé, pourquoi ne pas créer un environnement dans lequel l'échange d'apprentissage par le biais d'un coaching et d'un mentorat structurés est à l'ordre du jour ? Ce travail doit être mené en fonction des besoins de l'entreprise afin de garantir la pertinence et l'engagement. Il doit également être mené de manière à ce que le transfert de connaissances et de compétences ait un retour sur investissement explicite. Dans certaines organisations, cette approche est déjà en cours.

La TVA (Tennessee Valley Authority) est le plus grand producteur public d'électricité d'Amérique. Par le biais d'un réseau de 158 distributeurs d'électricité municipaux et coopératifs, elle dessert huit millions de clients dans sept États grâce aux efforts de 13 300 employés. Avec une capacité de 31 000 MW fournie par trois centrales nucléaires, 11 centrales au charbon et 29 barrages hydroélectriques, la TVA est confrontée à l'une des transitions de main-d'œuvre les plus complexes dans les années à venir. L'âge moyen de ses employés est de 47 ans et un tiers d'entre eux seront admissibles à la retraite au cours des cinq prochaines années. À la TVA, on a constaté que le risque était plus grand dans les postes techniques spécialisés et dans les stratégies de résolution de problèmes. Ce processus a également révélé que les procédures actuelles étaient parfois faibles ; on comptait également sur le personnel expérimenté plutôt que sur des processus solides et des plans détaillés. Pour combattre le risque de perdre une quantité importante de connaissances tacites, la TVA a élaboré un programme de maintien des connaissances. Ce programme est notamment mis en œuvre par le biais de programmes de coaching, d'observation, de mentorat et d'apprentissage. Ceux-ci mettent en relation les employés les moins expérimentés avec les employés les plus chevronnés, et mettent l'accent sur les possibilités de polyvalence et de formation croisée.

Selon le Bureau of Labor Statistics, les travailleurs plus instruits ont tendance à rester plus longtemps dans leur carrière. Les facteurs à l'origine de cet effet sont les suivants : une plus grande satisfaction au travail, le coût de la perte de revenu en cas de départ, des liens sociaux forts, ainsi que d'autres facteurs. Dans le même temps, ces travailleurs bénéficient souvent de meilleures prestations de retraite et de santé que les autres travailleurs, ce qui leur permet de prendre leur retraite plus jeune. Quelque chose doit retenir leur attention pendant que l'échange d'apprentissage a lieu. La difficulté réside dans le fait que, pour beaucoup de gens, savoir comment transférer leurs connaissances aux autres est une compétence qu'ils ne possèdent pas forcément. Les initiatives stratégiques sur le lieu de travail sont des cibles essentielles pour ce type de transfert de connaissances sur place. Ces initiatives sont très visibles et, en tant que telles, exigeront davantage de leurs participants dans un domaine public.

Comme nous l'avons mentionné précédemment, la nouvelle génération d'employés cherche à avoir un impact significatif sur le lieu de travail, tandis que de nombreux membres de la génération qui va bientôt prendre sa retraite cherchent à laisser un héritage positif. Le Center on Aging & Work a mené une étude nationale sur la stratégie des entreprises et le développement de la main-d'œuvre en 2006. Cette étude a révélé que ces deux groupes d'employés avaient des points communs qui pouvaient servir de base à des relations et des échanges significatifs et transformationnels. Dans le diagramme 2 (ci-dessous), vous pouvez voir la zone de ce terrain d'entente. L'implication de ce point commun est qu'en engageant ces groupes d'employés apparemment très divergents dans des activités qui soulignent la nécessité de prendre des initiatives, les organisations peuvent en tirer des bénéfices importants. Il incombe donc aux dirigeants actuels de l'organisation de réfléchir sérieusement à la manière dont ils peuvent utiliser les besoins actuels de l'entreprise comme un canal par lequel les enseignements du passé peuvent être transférés aux dirigeants de l'avenir.

Diagramme 2_Baby Boomer

L'industrie technologique a démontré que la haute technologie, lorsqu'elle est utilisée correctement, est un avantage concurrentiel clé qui peut avoir un impact positif sur la croissance et le succès à long terme des organisations dans l'ensemble de notre économie, des services financiers et des soins de santé aux transports, à la fabrication, à l'éducation et à de nombreuses autres industries, mais une main-d'œuvre qualifiée et expérimentée est nécessaire pour garantir que la technologie est utilisée correctement.

-a déclaré John Venator, président et directeur général de CompTIA.

 

Aucune technologie ne peut combler le manque de capacités humaines. Les entreprises de logiciels et de matériel informatique s'en rendent compte régulièrement. Afin de conserver une main-d'œuvre qualifiée, il est essentiel de se concentrer sur le transfert de connaissances par le biais d'actions axées sur les résultats commerciaux.

Un grand producteur de logiciels a lancé des programmes simultanés visant à mettre en relation des chercheurs chevronnés et de nouveaux ingénieurs en logiciels afin d'intégrer la qualité dans leurs efforts et de lutter contre les déconnexions et les erreurs qui se glissent dans le code lorsque de nombreuses ressources travaillent sur des sections de manière isolée. Chez IBM, sous Louis Gerstner, un programme appelé Extreme Blue a été créé avant même l'arrivée des employés. Son objectif était d'amener les stagiaires potentiels (et les employés éventuels) à travailler sur des problèmes critiques avec des chercheurs chevronnés afin qu'ils puissent se rendre compte de l'intérêt de rejoindre IBM et envisager une carrière dans l'entreprise. Dans ce cas, le pont entre le passé et le présent a été créé dans le cadre d'un effort global de gestion des talents, et non pas uniquement dans le but d'encourager et de soutenir la gestion des connaissances.

L'identification initiale et la hiérarchisation des problèmes les plus importants pour la performance de l'entreprise sont essentielles pour cette question, une approche de la transformation du lieu de travail basée sur la résolution. La réalisation d'une évaluation de la situation à l'échelle de l'organisation peut galvaniser tous les groupes d'employés à cette fin. Au cours de ce processus, des équipes d'employés transgénérationnelles peuvent identifier et sonder les préoccupations de l'entreprise et envisager la manière de les résoudre. Ensemble, ils détermineront alors si la préoccupation reflète un problème à corriger, un choix à faire ou une action à entreprendre. Ils peuvent également découvrir qu'une séparation et une clarification supplémentaires sont nécessaires. À partir de ce tri des problèmes, les équipes réfléchissent à leur importance relative pour l'entreprise (sur la base de lignes directrices fondées sur les déclarations stratégiques, les stratégies fonctionnelles, les plans d'affaires, les plans opérationnels et les données financières) et les classent par ordre de priorité afin de maximiser leur impact. En conséquence, la direction générale de l'entreprise peut décider de confier aux équipes transgénérationnelles le portefeuille de projets stratégiques déjà établi.

Une compétence clé pour organiser cet effort est sans conteste la gestion de projet. La capacité à définir les objectifs, à structurer le travail, à attribuer les responsabilités, à programmer les ressources et les activités et à gérer les risques est essentielle. L'alignement des gestionnaires de projet de longue date avec les associés de projet plus récents facilitera le transfert des méthodes et techniques de meilleures pratiques. Un autre aspect de la gestion de projet en tant que méthode de changement est son caractère évolutif. Elle peut être appliquée à la résolution de problèmes simples et à des projets de changement de culture à grande échelle, à l'échelle de l'organisation. Dans tous les cas, il sera nécessaire d'identifier les étapes du processus qui seront utiles. La résolution d'un problème complexe et mal compris peut nécessiter l'utilisation de toutes les étapes de base d'un processus d'analyse de problème ou d'analyse de décision, voire de plusieurs processus (par exemple, trouver la cause profonde d'un problème peut ensuite conduire à choisir la meilleure façon de le résoudre ; et s'assurer que la solution est mise en œuvre avec succès peut nécessiter des techniques efficaces d'atténuation des risques). Dans chaque cas, les équipes transgénérationnelles devront déterminer ce qui est déjà connu du problème et la quantité d'analyse supplémentaire nécessaire pour le résoudre.

D'autres préoccupations peuvent nécessiter uniquement les techniques nécessaires pour obtenir la compréhension et l'engagement à l'action. Par exemple, des alternatives peuvent avoir déjà été proposées pour une acquisition de capital, mais les objectifs ne sont peut-être pas entièrement compris. Ou encore, une cause peut avoir été acceptée comme la plus probable pour l'échec commercial du lancement d'un nouveau produit, mais elle peut encore avoir besoin d'être confirmée. Dans tous les cas, le travail nécessitera une planification et une analyse. Et dans tous les cas, un langage commun est nécessaire pour que le travail de transfert des connaissances et des compétences sur le sujet ne soit pas entravé par une confusion sur les approches de résolution des problèmes.

Des approches claires, partagées et systématiques permettant de rendre la réflexion visible pour la résolution de problèmes, la prise de décision, la gestion des risques, le développement d'opportunités et la gestion de projets sont essentielles pour assurer le succès de cette transformation du lieu de travail. Chaque processus doit être conçu pour répondre aux exigences de la question à laquelle il est appliqué. Chaque processus doit pouvoir être répété. Chaque processus doit être cohérent. Pour répondre à ces critères, chaque processus doit également être fondé sur les principes de la pensée des meilleures pratiques et doit faire appel, par le biais d'approches de questionnement significatives, à l'expérience de tous les participants et non pas seulement à ceux qui sont perçus comme ayant une expertise en la matière et une maîtrise du domaine. Lorsque vous considérez les processus de résolution de problèmes à l'œuvre dans votre organisation, répondent-ils à ces critères ? Si ce n'est pas le cas, vos employés, quelle que soit leur génération, sont confrontés à des obstacles à l'échange d'idées dans leur travail quotidien. Ces obstacles s'amplifieront à mesure que les employés plus âgés prendront leur retraite ou se retireront du marché du travail.

Au niveau individuel, savoir comment transférer ses propres connaissances reste un défi. Les aptitudes au transfert de connaissances et les compétences structurantes ne sont pas innées. De plus, ceux qui excellent dans leur domaine ne sont pas nécessairement conscients de la manière dont ils effectuent leur travail. Les connaissances tacites sont difficiles à externaliser. La plupart du temps, les experts utilisent leurs connaissances "en direct" et ont rarement l'occasion de réfléchir consciemment à ce qu'ils font. En fait, ils ne peuvent pas verbaliser ce qu'ils savent. Les projets critiques, les problèmes permanents, les décisions clés peuvent tous servir de toile de fond à un transfert efficace des connaissances et des compétences nécessaires à la santé à long terme des organisations. En forgeant une relation de travail solide entre les générations de travailleurs entrants et sortants, cette relève de la garde peut déclencher une ère d'innovation inattendue. L'élément clé est la création d'une base commune grâce à laquelle cette transformation peut se produire. Des approches systématiques, rationnelles et visibles pour échanger des idées et aborder des questions commerciales importantes sont la solution.

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