fra

Créer de nouveaux leaders : Passer du statut de pompier à celui de visionnaire stratégique

Pour accomplir de grandes choses, nous devons d'abord rêver, puis visualiser, puis planifier... croire... agir !
- Alfred A. Montapert

La complexité des organisations d'aujourd'hui reflète l'interconnexion des systèmes, des processus et des personnes. En l'absence d'un parcours permettant de développer des compétences de gestion de l'organisation à long terme, les dirigeants s'épuisent et l'organisation en souffre. Les longues heures de travail sont-elles une marque d'honneur ou un danger ? Le fait de passer, à la manière d'un oiseau, d'un problème à un autre est-il un témoignage de flexibilité ou une incapacité à avoir un impact significatif ?

Vision

Renforcer les capacités de leadership des managers à haut potentiel

  • Demandez aux managers de créer une vision pour leur équipe
  • Fournir des formations et des opportunités en matière de gestion de projet et de résolution de problèmes.
  • Renforcer les capacités de prise de décision analytique
  • Sensibiliser à l'attention et au temps consacrés à la vision, au changement et à la résolution au fur et à mesure que les responsabilités de direction augmentent.

Dans les organisations complexes d'aujourd'hui, nous devons former des dirigeants qui privilégient la vision au mouvement, la gestion du changement à l'action inutile et la résolution des problèmes à la lutte contre les incendies. Le succès n'est pas lié à la dernière technologie ou au dernier modèle d'entreprise. C'est la façon dont nos dirigeants voient l'avenir de l'organisation, créent un chemin pour le réaliser et résolvent les problèmes qui entravent le chemin.

Oh, le truc de la vision.
- George H. W. Bush

Il est facile de déprécier quelque chose d'aussi apparemment vague qu'une vision. Ce serait une erreur. La vision est le moteur du changement et détermine l'avenir d'une organisation. Sans une vision claire et convaincante, les organisations sont livrées aux vents changeants des forces du marché, c'est-à-dire qu'elles répondent essentiellement à la vision adoptée par d'autres entreprises ! Pourtant, la plupart des déclarations de vision d'entreprise ont la vigueur d'un chiffon humide et sont à peu près aussi utiles pour galvaniser l'organisation.

La vision est suffisamment spécifique, convaincante, partagée et complète pour permettre à une organisation de commencer avec la fin en vue. Chaque action est une étape sur la voie de la réalisation de la promesse de l'avenir. Cette orientation vers l'avenir est la marque d'un leader par rapport à un gestionnaire.

Comme le dit le proverbe japonais, "une vision sans action est un rêve éveillé et une action sans vision est un cauchemar". Lorsque la vision échoue, c'est souvent une absence de spécificité qui est à blâmer. Méfiez-vous de la création d'un leader qui n'est que visionnaire. De la vision découlent les décisions qui déterminent ce qu'une organisation fera et ne fera pas. Si peu d'options sont éliminées, l'action n'est pas ciblée. "Le voyant" crée une organisation qui n'est que potentiel. Un potentiel non réalisé.

La vision est malléable et évolutive. Pour un manager en passe de devenir un leader, apprendre à développer une vision peut commencer tôt. Demandez aux managers d'élaborer une vision pour leur équipe dans le contexte de la vision et de la stratégie de l'organisation. Les bons leaders élaborent une vision qui reflète le langage du groupe pour décrire un avenir spécifique, convaincant, partagé et suffisamment complet pour être significatif pour tous.

Changement

Une fois la vision formulée, la capacité à gérer le changement constitue l'éventail suivant de compétences pour développer les managers en tant que leaders.

Les gens sous-estiment leur capacité de changement. Il n'y a jamais de bon moment pour faire une chose difficile. Le travail d'un leader est d'aider les gens à avoir une vision de leur potentiel.
- John Porter

Avec une vision claire, tout est possible. Le rendre probable, voilà la partie difficile. L'ingrédient essentiel d'un changement réussi est l'élément humain. Rien ne vaut le pouvoir de personnes travaillant de concert, partageant le même but final et alignant leurs objectifs. Les bons gestionnaires de projet peuvent devenir de bons leaders. Les leaders gèrent les attentes, les engagements et la responsabilité et relient le tout par la communication. Mais le rôle du leader n'est pas de faire mais de permettre. "Le chef de projet" ne peut pas accomplir ce qu'il doit faire en tant que leader s'il a l'intention de livrer ou, pire encore, de microgérer chaque activité qui crée de la valeur. Le leader utilise la vision pour informer et influencer une mise en œuvre réussie.

Résolution

Tous les dirigeants se retrouvent là où ils ont commencé, confrontés sans cesse aux défis quotidiens de la vie organisationnelle. Mais les leaders que nous cherchons à créer voient ces défis dans un contexte stratégique et vont au-delà de l'impulsion de réparer les choses.

Les leaders sont généralement issus des meilleurs résolveurs de problèmes d'une organisation. Leurs compétences en matière de résolution de problèmes leur ont permis de s'élever au sein de l'organisation. Mais les succès passés expliquent pourquoi trop de dirigeants se concentrent sur les questions opérationnelles plutôt que stratégiques. Nous aimons l'héroïque "pompier", mais la lutte constante contre les incendies par le leadership a peu d'impact à long terme. Les feux que l'on éteint sont nés d'un manque de vision et de planification. En concentrant les nouveaux dirigeants sur la vision et sa mise en œuvre, nous pouvons faire évoluer les meilleurs pompiers en visionnaires holistiques.

Vision, changement, résolution : le triple leader

La voie d'un leader tripleLes leaders savent où placer leur temps. Pour ce faire, ils équilibrent le temps consacré à la vision et à l'action, ainsi qu'aux résolutions occasionnelles. Les leaders ne délégueront pas ou ne négligeront pas la création d'une vision convaincante et engageante. Ils ne peuvent pas rester des pompiers ou se perdre dans les détails de la mise en œuvre. Les décisions que les dirigeants prennent déterminent la mise en œuvre de la stratégie. Les problèmes qu'ils résolvent ne sont que les plus insolubles.

Nous devons développer des managers à haut potentiel pour en faire des leaders à trois niveaux qui.. :

  • Envisager un avenir meilleur
  • Passez du statut de contributeur individuel qui réussissait à faire son travail à celui de mentor qui obtient le meilleur de chacun.
  • Résoudre les problèmes opérationnels rarement, lorsqu'ils, et eux seuls, peuvent les résoudre.

En développant des personnes capables de créer une vision, de gérer le changement et de résoudre les problèmes en tant que leaders, nous pouvons construire la force de frappe pour le succès de demain.

A propos de Kepner-Tregoe :

Fondée en 1958, et basée sur des recherches révolutionnaires sur la façon dont les gens pensent, résolvent les problèmes et prennent des décisions, Kepner-Tregoe offre une combinaison unique de services de formation et de conseil pour améliorer la qualité et l'efficacité tout en réduisant les coûts globaux. La méthodologie KT est utilisée à tous les niveaux des organisations clientes : pour mettre en œuvre une stratégie, réaliser une amélioration continue, accroître la satisfaction des clients et favoriser la résolution efficace des problèmes dans toute l'organisation.

Related

Penser correctement sous la pression : abordez vos problèmes comme le tigre !

Mettez fin à la lutte contre les incendies grâce à la gestion proactive des problèmes.

Nous contacter

Pour des demandes de renseignements, des détails ou une proposition !