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Remettre en question la culture de la gestion des incidents

Étude de cas : Services financiers - réduire le coût de l'informatique de $750M à $160M et regagner la position du 9ème au 1er rang du marché en s'attachant à trouver et à résoudre les causes profondes des problèmes informatiques.

Depuis la nuit des temps, la race humaine a dû s'adapter au changement.

Le changement est constant. Et pourtant, les spécialistes du comportement reconnaissent depuis des années que les humains n'aiment pas fondamentalement le changement. Nous sommes des créatures d'habitudes.

Au cours des trente dernières années environ, les entreprises sont devenues de plus en plus dépendantes de systèmes informatiques de plus en plus complexes pour soutenir leurs activités. En effet, pour certaines organisations, l'informatique est devenue "l'activité" et les conseils d'administration ont perdu le contact avec leurs objectifs stratégiques initiaux. Toutes les grandes entreprises s'appuient désormais sur d'excellents processus de gestion des incidents pour garantir la disponibilité des systèmes critiques. Cependant, à mesure que le rythme du changement s'accélère, la capacité à maintenir l'organisation et les accords de niveau de service devient de plus en plus difficile. Les systèmes de gestion des connaissances deviennent obsolètes car le personnel d'assistance n'a tout simplement pas le temps de les tenir à jour. La confluence de ces événements conduit inévitablement à une augmentation du nombre d'incidents et, avec elle, du coût de la gestion des services.

Un collègue a récemment écrit un article sur "l'ADN organisationnel" publié dans Magazine Strategyle journal de la Strategic Planning Society. Il y explore l'idée que "la forme, la nature et les capacités essentielles des organisations sont dictées par l'ADN organisationnel et, par conséquent, il existe des contraintes implicites sur les positions concurrentielles qui peuvent être prises et sur le degré auquel les organisations peuvent changer de manière réaliste". En d'autres termes, autant le Conseil peut reconnaître la nécessité de changer la culture d'une organisation pour survivre, autant modifier l'essence même de cette organisation est un défi herculéen.

Ce défi se répercute sur l'ensemble de l'entreprise. Alors que le DSI peut reconnaître la nécessité de consacrer davantage de ressources à la recherche des causes profondes afin d'essayer de stopper les problèmes à la source, dans la pratique, les fonctions informatiques ont souvent du mal à passer d'une culture de gestion des incidents à une culture de gestion des problèmes.

En général, il faut un événement extraordinaire pour "choquer" l'organisation et l'amener à rompre ce cycle - à passer d'une approche de lutte constante contre les incendies à une approche de prévention des incendies, comme l'illustre l'étude de cas suivante.

Une grande organisation opérant dans le secteur de la finance était le leader du secteur depuis des années. L'organisation avait dix personnes dédiées à la gestion des incidents pour protéger la disponibilité des systèmes. Comme ses systèmes devenaient de plus en plus complexes, le nombre d'incidents a commencé à s'accélérer jusqu'à atteindre une moyenne de 50 incidents de haute gravité par an - chacun avec une exposition potentielle de >$2m ! L'entreprise a commencé à perdre sa position sur le marché - passant de la 1ère à la 9ème place - et avec elle, les revenus ont commencé à chuter - pour finalement atteindre 88% du plan. L'entreprise a commencé à accuser le service informatique de "destruction de l'entreprise", ajoutant : "Vous êtes très doués pour la gestion de l'information, mais vous devriez l'être.... si vous vous y entraînez suffisamment ! La menace d'une externalisation à grande échelle des opérations informatiques était imminente.

Quelque chose devait changer. Une analyse Pareto des incidents a confirmé ce que beaucoup savaient déjà : une quantité énorme de ressources de gestion des incidents était consommée par un petit nombre d'incidents majeurs, dont beaucoup étaient des problèmes récurrents. Une analyse plus poussée des données a révélé ce qui suit :

Graphique 1_La contestation de l'incident

Le DSI a dû prendre des décisions difficiles et, en l'espace de deux ans, le poste a changé :

Graphique 2_La contestation de l'incident

En outre, l'entreprise a atteint 124% du plan et a retrouvé sa position de numéro un sur le marché. Au lieu d'être considéré comme un obstacle à la réussite, le département informatique était maintenant félicité pour avoir contribué à la croissance de l'entreprise et toute idée d'externalisation s'était évaporée.

Comment cette transformation remarquable a-t-elle été réalisée ? L'un des changements les plus importants a été la mise en œuvre de processus formels et structurés de gestion des problèmes et la responsabilisation des cadres supérieurs en matière de réussite. Les ressources ont été immédiatement affectées à la prévention des problèmes récurrents. Le personnel de l'assistance clientèle a été formé aux compétences de classe mondiale de Kepner-Tregoe en matière de résolution de problèmes et les critères de réussite ont été alignés sur la matrice de l'entreprise afin de garantir la reconnaissance des ingénieurs qui ont démontré une bonne analyse des causes profondes. En bref, la culture de l'organisation est passée d'une attitude réactive à une attitude proactive.

Suite à ce succès, l'objectif suivant du Conseil pour le DSI était de réduire le nombre d'incidents majeurs à zéro ! C'est bien sûr impossible, et la gestion des incidents sera toujours nécessaire pour faire face aux problèmes imprévus de la vie. Cependant, la leçon à tirer est que, même si la gestion des incidents peut sembler être la meilleure façon d'aborder notre environnement en constante évolution, en prenant de l'avance - en prévenant les problèmes à la source par la mise en œuvre d'une gestion efficace des problèmes - et en libérant ainsi des ressources importantes, les organisations peuvent être sûres d'aborder et même d'adopter le changement pour obtenir un avantage concurrentiel maximal.

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