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Au-delà de la formation

Comment réorganiser le cerveau pour obtenir des résultats remarquables

Selon John J. Medina, neurologue et biologiste moléculaire du développement (Harvard Business Review), le cerveau est si sensible aux expériences extérieures que l'on peut littéralement le recâbler en s'exposant à des influences culturelles. Le Dr Medina suppose qu'en raison de cette sensibilité, il pourrait exister un cerveau Boeing ou un cerveau Goldman Sachs. D'autres recherches suggèrent que lorsque l'attention est portée à un nouveau comportement pendant au moins trois semaines, le cerveau fait passer l'activité d'un fonctionnement "logiciel" (qui utilise beaucoup d'énergie) à une mise en œuvre "matérielle" (moins d'utilisation d'énergie) lorsque les connexions dans le cerveau ont été littéralement réorganisées.

Flux de travail typique de mise en œuvre

Vous vous souvenez peut-être avoir quitté un cours de formation avec l'enthousiasme d'un nouveau converti. Les écailles sont tombées de vos yeux, vous avez vu le monde d'une manière complètement différente - pour vous rendre compte après quelques semaines que, même si c'était un excellent cours, vous êtes toujours dans la même vieille, vieille routine. Comme un élastique, vous n'avez été tendu que pendant la durée du cours de formation. Une fois la tension relâchée, vous êtes revenu à vos anciennes habitudes. Si c'est une expérience frustrante pour l'apprenant, commercialement, c'est un désastre. Tant le coût d'opportunité que le coût réel de la formation n'ont pas été récupérés. Si la signification du cours de formation est le changement de comportement qui en résulte, le cours de formation n'avait aucune signification.

La solution KT

Kepner-Tregoe (KT) a des exemples d'entreprises qui obtiennent des résultats commerciaux spectaculaires. Nous avons également des exemples de clients respectés qui achètent des formations chez nous - et ne voient pas leur investissement rentabilisé. La différence qui fait la différence se trouve dans la mise en œuvre. Le succès est au rendez-vous lorsque le temps et l'attention accordés à des "déclencheurs" clairs et intégrés, aux outils, à la facilitation et au coaching ont été utilisés pour intégrer le changement.

Dans le cadre d'un déploiement de formation de masse bien mis en œuvre, le terrain est préparé avant toute formation. On réfléchit à l'identification des points d'entrée pour le changement de comportement et à la manière dont l'entreprise soutiendra l'individu à partir de ses premiers cycles de changement de comportement jusqu'à ce qu'il soit intégré dans son comportement et que l'investissement soit rentabilisé.

En outre, les parties prenantes et les agents de changement - des personnes sélectionnées pour le respect qu'elles inspirent à leurs pairs et leur réputation de meneurs du changement - conduisent le changement tout au long de la mise en œuvre. Ils commencent par suivre un parcours de formation préalable qui les prépare et les aide à apporter des changements dans l'environnement de travail, à tester le nouveau processus et à affiner la mise en œuvre afin qu'elle soit acceptée dans la culture de l'entreprise et au niveau individuel.

Préparer le terrain pour un vaste déploiement de la formation peut également impliquer la création d'aides au travail pour soutenir le changement de comportement - tout, des affiches aux formulaires d'aide-mémoire personnalisés, en passant par les outils intégrés aux logiciels.

Le coaching est une composante essentielle de la mise en œuvre d'un changement de comportement. Et ce coaching doit évoluer avec l'apprenant au fil du temps - de l'encouragement dans les premiers jours ou essais, à de nouvelles opportunités innovantes une fois la maturité établie. Le coaching ne disparaît pas : il s'intègre à la manière dont les affaires sont menées.

Les phases du coaching

On ne saurait trop insister sur l'importance des coachs et des animateurs. Mais pour que les coachs et les facilitateurs réussissent, ils doivent :

  • Connaissance technique avancée de l'ensemble des compétences à mettre en œuvre
  • Un modèle de mise en œuvre du changement pour l'ensemble des compétences
  • Un système automatique pour les avertir des possibilités de coaching et de facilitation.

Connaissances techniques avancées

Il est indéniable que tout entraîneur, quelle que soit la discipline, doit être plus compétent dans les compétences techniques de la discipline que les personnes qu'il entraîne. Cela nécessite un engagement. Dans le cadre du processus de mise en œuvre de l'AC, les coachs doivent suivre une formation standard et avancée, une formation de coach/facilitateur et satisfaire aux exigences de certification afin de s'assurer qu'ils comprennent comment utiliser, coacher et mettre en œuvre les compétences. Comme ils seront en avance sur la population générale en ce qui concerne la connaissance et l'utilisation des processus d'AC, ils continueront d'être un atout pour l'organisation au-delà de la phase d'encadrement intensif du projet. La direction peut compter sur eux pour servir de concepteurs et de leaders du changement dans les futures activités de changement culturel.

Modèle de mise en œuvre du changement

KT a utilisé avec succès le modèle du système de performance pour aider à appliquer des processus de bonne qualité à une infrastructure existante. Ce modèle permet d'expliquer le comportement humain en termes d'expérience individuelle, ce qui est essentiel car ce n'est qu'en travaillant au niveau de l'individu que l'on peut obtenir un élan suffisant pour briser la résistance naturelle des gens au changement.

Systèmes automatiques

Une partie du système de performance est le besoin d'être présenté avec des actions essentielles. Il faut mettre en place un système automatique qui offre des "moments propices au coaching", c'est-à-dire des occasions pour les coachs et les animateurs de soutenir de nouvelles compétences. Si les coaches doivent chercher, ils trouveront autre chose à faire ; et si les coaches attendent que les gens viennent chercher de l'aide, ils attendront longtemps.

Résultats

Lorsque nous prenons un groupe de personnes qui ont suivi une formation en AC et qui l'utilisent dans le cadre de leur valeur pour leurs employeurs, nous pouvons identifier un niveau de performance mesurable. Par exemple, dans les organisations de services et d'assistance, il peut s'agir du temps passé sur une tâche, des travaux en attente d'attention (backlog) ou du temps moyen de résolution (MTTR). Qu'il s'agisse de dépannage individuel ou en équipe, lorsque les processus d'AC ont été intégrés au flux de travail du groupe de personnes effectuant ce dépannage, les résultats typiques sont une réduction de 10 à 20% du temps consacré aux tâches, une réduction de 40% de l'arriéré et une réduction de 40% du MTTR.

Les entreprises qui obtiennent ces résultats ou des résultats similaires crient sur tous les toits (en fait, elles nous accompagnent à des salons professionnels pour présenter les résultats à leurs pairs et nous laissent rédiger des fiches d'évaluation de leurs réussites, dont beaucoup peuvent être consultées sur notre site web). D'après notre expérience en matière de services et d'assistance, même les organisations qui n'intègrent pas complètement le changement avec le coaching et la facilitation obtiennent un certain retour sur investissement. La formation seule peut s'amortir grâce aux efforts d'une minorité intéressée qui utilise les techniques immédiatement. Leurs efforts sur un certain nombre de cas difficiles suffisent à faire baisser le MTTR global de 5% en moyenne.

Certaines entreprises qui n'ont pas bien mis en œuvre les processus d'AC ont rapidement constaté la différence que peuvent faire le coaching et le soutien à la facilitation :

  • Une division américaine d'une multinationale n'a pas réussi à installer le coaching et n'a obtenu aucun résultat. Aujourd'hui, elle a mis en place le coaching dans une certaine mesure et attribue aux processus d'AC une économie de $1m.
  • Une division européenne de la même entreprise a obtenu des résultats similaires : la première équipe à avoir commencé à bénéficier d'un coaching régulier a enregistré des améliorations par rapport aux indicateurs clés, alors que les autres n'en ont pas bénéficié avant d'avoir suivi le coaching.
  • Une autre entreprise mondiale rapporte de manière anecdotique qu'elle a amélioré le "time-to-fix" dans les pays où le coaching a été effectué, tandis que d'autres pays, où seule la formation a été dispensée, n'ont signalé aucun changement.
  • Une organisation de soutien qui, au départ, n'avait obtenu aucun résultat de la formation, a commencé à fournir un encadrement pour les énoncés de problèmes et a vu le temps de caractérisation/définition des problèmes diminuer de 16%.

Comme Medina l'a observé dans son article, le fait de prêter attention au changement le rend possible en réorganisant réellement le cerveau. Les grands résultats de la formation sont obtenus en utilisant le modèle de mise en œuvre complet que l'AC a développé au fil des itérations. La formation seule laisse le changement de comportement au hasard. La mise en œuvre complète prête attention et soutient le changement suffisamment longtemps pour que les gens changent d'avis et intègrent les schémas de pensée des personnes qui réussissent dans leurs propres comportements.

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