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Éviter les pièges de l'amélioration des processus d'entreprise

L'amélioration des processus d'entreprise (BPI) - qu'il s'agisse d'améliorer la qualité, de réduire les coûts, d'améliorer l'expérience client ou d'introduire des produits plus innovants - est un projet que pratiquement toutes les organisations entreprennent et qui comporte de nombreux risques susceptibles de compromettre sa réussite. Pour mener à bien un projet BPI, il faut comprendre et gérer ces risques à chaque phase du projet.

Il serait difficile de trouver - ou même d'imaginer - une organisation aujourd'hui qui n'a pas entrepris de projets d'amélioration des processus d'entreprise au cours des dernières années. Que l'objectif soit de renforcer la qualité, d'améliorer l'expérience client, de réduire les coûts ou d'introduire des produits plus innovants, ces projets suscitent de grandes attentes et s'accompagnent d'un investissement important en temps, en efforts et en argent.

Pourtant, trop souvent, les efforts en matière d'ICPE produisent des résultats mitigés. Des périodes de mise en œuvre longues ou interminables, un intérêt ou une acceptation insuffisante de la part de l'organisation, des attentes non satisfaites... les récits d'échecs de projets ICPE abondent. Malheureusement, il n'existe pas de cause unique à l'échec des projets ICPE.

Les activités nécessaires à l'exécution efficace d'un projet BPI sont décrites ci-dessous.

Si votre organisation ne mène pas des activités qui se rapprochent raisonnablement du modèle ci-dessous, arrêtez de lire maintenant : vous avez trouvé votre problème. Votre projet ICPE a besoin d'un processus pour le définir, le planifier et l'exécuter de manière adéquate.

Stratégie

La plupart des organisations adoptent une approche structurée de leur investissement dans les ICPE, mais elles ne parviennent pas à gérer soigneusement les étapes de ce processus. Après des décennies de collaboration avec des organisations pour améliorer leurs processus d'entreprise, voici quelques-uns des pièges les plus courants et, surtout, ce que les organisations peuvent faire pour les éviter ou y remédier à chaque phase du projet.

Phase 1 : Identification et délimitation du processus

Beaucoup de choses peuvent mal tourner au début d'un projet d'ICPE. Prendre les décisions initiales de manière consciente, rationnelle et avec des objectifs stratégiques minimise les problèmes futurs. L'impact d'un projet ICPE peut être calculé en termes de ressources (humaines et autres), de temps, de coûts et de bénéfices attendus. L'utilisation d'outils tels que les diagrammes SIPOC (Supplier-Input-Process-Output-Customer) peut aider chacun à se mettre d'accord sur le processus d'entreprise visé (ce qui est dedans, ce qui est dehors) et sur tous les éléments organisationnels à prendre en compte avant de lancer un effort d'amélioration.

Les pièges de la phase 1

Choisir un processus d'entreprise "facile" ou "simple" à améliorer qui a peu de valeur stratégique pour l'organisation.

Lorsque les processus cibles sont sélectionnés parce qu'ils comportent très peu d'étapes, qu'ils impliquent relativement peu de personnes ou de fonctions, ou qu'ils peuvent faire l'objet d'une amélioration notable moyennant très peu d'efforts ou de souffrance, ils peuvent n'avoir qu'une faible valeur stratégique. Pour évaluer une amélioration, il faut se demander comment les clients finaux (en particulier les clients externes) des résultats de ce processus en percevront la valeur. Si les clients ne perçoivent pas d'avantages évidents, le temps, l'argent et les efforts investis produisent peu de valeur, même si l'organisation a l'impression d'apporter des améliorations. En choisissant le niveau d'effort plutôt que la valeur apportée au client interne et/ou externe, une organisation peut avoir l'impression d'apporter des améliorations alors qu'elle ne fait que gaspiller des ressources limitées.

Choisir le processus opérationnel "évident" à améliorer sans comprendre précisément comment cette amélioration contribue aux objectifs stratégiques.

La meilleure façon de réussir est de comprendre comment une amélioration de l'état futur contribuera positivement à un produit ou à un segment de marché et comment elle s'aligne sur la vision et les valeurs fondamentales de l'organisation. Par exemple, réduire le délai d'exécution sur l'ensemble de la gamme de produits pour tous les marchés et tous les clients peut sembler "évident", mais sommes-nous sûrs que tous les clients, pour tous les produits, considéreraient cela comme un avantage concurrentiel et les inciteraient à acheter chez nous ? Et si seuls des segments de marché pour certains produits appréciaient réellement ce service ? Il est essentiel de savoir ce que les clients apprécient avant de se donner la peine de mener une initiative d'ICPE et d'être surpris lorsque les clients ne s'en soucient pas et ne fournissent pas les avantages organisationnels attendus.

Phase 2 : Structuration du projet BPI

Chaque initiative de BPI est un voyage. Un voyage réussi commence lorsque tout le monde est d'accord sur l'endroit où il veut aller, sur la façon dont il veut y arriver et sur le fait qu'il y a une valeur à atteindre la destination.

Les pièges de la phase 2

Ne pas s'assurer de l'accord et de la participation du propriétaire du processus stratégique (ou de la question)

Si le parrainage de la haute direction est un impératif, il est tout aussi important de s'assurer dès le départ que le propriétaire du processus actuel (ou la personne chargée de résoudre le problème actuel en améliorant le processus opérationnel) soit en phase avec les objectifs, l'approche et la valeur attendue de l'effort d'ICPE. Ils doivent comprendre les conditions existantes qui sont à l'origine de l'effort. Cela exige souvent que des informations objectives et factuelles soient recueillies, synthétisées et acceptées avant le lancement du projet. Ils doivent comprendre leur rôle et leurs responsabilités tout au long de l'effort. Quelle que soit la qualité de la formulation des problèmes, de la structure du projet et de l'engagement des parties prenantes, il y aura toujours des obstacles et des barrières. Il est essentiel d'impliquer les responsables des processus/problèmes qui sont les mieux placés pour les éliminer.

Laisser la planification et le travail à des consultants externes ou à des groupes internes d'"amélioration des affaires".

Ne jamais déléguer entièrement la responsabilité à des personnes qui ne vivront pas avec les améliorations mises en œuvre et ne les exécuteront pas. Lorsque l'on considère les personnes les mieux équipées pour assumer la plus grande partie du travail d'ICPE, il est tentant de confier cette tâche à des consultants externes ou à des groupes d'ICPE internes. Après tout, c'est ce qu'ils font et les personnes compétentes responsables des processus sont occupées à exécuter ces processus. Résistez à cette tentation ! Il y a un temps et un lieu pour renoncer à une partie du travail nécessaire à l'accomplissement du parcours ICPE.

Il est parfaitement valable et utile d'employer des consultants externes ou internes pour fournir une méthodologie ou une approche éprouvée du projet, d'utiliser des outils et des techniques spécifiques pour aider à mener à bien les activités d'ICPE, de recueillir et d'analyser des informations objectives et factuelles sur les performances actuelles du processus, de faciliter des conversations et des décisions objectives afin de parvenir à un consensus, et d'aider à structurer et à gérer le projet d'ICPE pour en assurer la réussite. Mais en fin de compte, ce sont les personnes qui connaissent, comprennent, s'approprient et, en fin de compte, doivent exécuter les améliorations de processus qui doivent consacrer leur temps et comprendre cet engagement avant le début du projet. Il est essentiel d'obtenir leur participation pour réussir le voyage vers l'ICPE.

Faire taire ou ignorer les critiques

Parmi ceux qui vivront avec les améliorations du processus, il y a forcément des personnes qui se concentrent bruyamment sur les problèmes et non sur les solutions. Généralement considérés comme des obstacles à la réussite du projet ICPE, ce sont en fait des personnes qui devraient être activement impliquées. Il est probable qu'ils se plaignent des problèmes du processus depuis un certain temps et qu'ils ont des idées sur la façon de les résoudre. Pourquoi écarter des idées et des informations potentiellement précieuses ? En donnant à ces personnes un rôle dans le projet, une voix pour exprimer ce qu'elles pensent pouvoir faire et un forum équipé pour apporter des changements positifs, l'organisation en tirera profit et elles excelleront.

Considérer l'effort de l'ICPE comme une série de réunions ou un comité

Le travail nécessaire à la conception et à la mise en œuvre des améliorations des processus d'entreprise ne se fait pas dans le cadre de réunions auxquelles participe une équipe de projet. Les réunions de projet ICPE sont plutôt réservées à la prise de décisions concernant le projet et à la recherche d'un consensus autour de ces décisions. Le travail nécessaire pour disposer des informations indispensables à la prise de décision et à l'obtention d'un consensus est généralement accompli en dehors d'une salle de conférence. L'expertise en la matière, au-delà de l'équipe centrale du projet, est souvent nécessaire pour mener à bien les tâches. Il est préférable d'utiliser des techniques formelles de gestion de projet pour définir et planifier tout le travail requis, et d'utiliser ce plan pour identifier, estimer, recruter et allouer toutes les ressources humaines nécessaires.

Phase 3 : Documentation et analyse du processus actuel

Les niveaux de performance actuels peuvent inciter une organisation à envisager d'entreprendre une initiative ICPE, en mettant souvent en évidence des écarts de performance qui peuvent être éliminés ou comblés. Cependant, les mesures de performance existantes sont rarement utiles pour comprendre la ou les causes des écarts qu'elles révèlent. Avant d'entreprendre une initiative ICPE, le processus actuel doit être documenté puis analysé afin d'identifier avec précision les possibilités d'amélioration.

Les pièges de la phase 3

concevoir des améliorations sur la base d'un examen des niveaux de performance des processus

Lorsqu'on évalue le "pourquoi" de la performance inadéquate d'un processus, deux choses sont généralement négligées. Premièrement, la nature sommaire des rapports de performance habituels masque les "micro" raisons de la mauvaise performance des processus. Savoir qu'il y a eu 100 défauts la semaine dernière peut être intéressant, mais cela n'indique pas les différentes raisons pour lesquelles ces défauts se sont produits. Deuxièmement, le fait de poser les mêmes vieilles questions et d'y répondre, comme le font la plupart des systèmes de rapports de performance, conduit aux mêmes vieilles conclusions et actions. Pour améliorer réellement la performance des processus, il faut généralement poser de nouvelles questions et recueillir de nouvelles données.

Croire que les procédures et les flux de travail existants documentent la manière dont le travail est réellement effectué.

Souvent, les organisations pensent qu'elles comprennent parfaitement leurs processus en cours parce qu'ils ont été documentés dans des procédures opérationnelles standard et des flux de processus. Une analyse solide de la performance de l'état actuel nécessite souvent la mise en place de points de contrôle temporaires, souvent "manuels", pour effectuer des mesures détaillées de la performance du processus. Cela peut limiter la recherche de la cause, identifier les déficiences spécifiques dans la performance réelle par rapport à la performance prévue, et quantifier les problèmes qui peuvent être perdus dans le rapport d'informations plus globales. L'observation de l'exécution du processus en temps réel peut identifier des sources de gaspillage non signalées ou non reconnues auparavant.

Surdocumenter et analyser l'état actuel de la situation jusqu'à atteindre un niveau de perfection "ISO 9000" qui prend beaucoup de temps ou répéter ce qui est déjà connu.

L'objectif de cette partie du travail de l'ICPE est simplement d'obtenir un niveau de confiance qui soutienne les décisions concernant la meilleure façon de combler les lacunes. Si un consensus peut être atteint pour prioriser la direction la plus avantageuse à prendre avec des informations qui ne sont pas parfaites ou précises, et que les risques liés à cette direction peuvent être atténués, il y a peu d'intérêt à passer plus de temps que nécessaire et à s'enliser dans l'analyse et la documentation de l'état actuel.

Phase 4 : Conception du processus futur

Avant de choisir de nouveaux outils ou d'apporter des changements ou des améliorations, il faut déterminer comment seront construites les "boîtes et les flèches" du processus opérationnel. Les éléments du processus peuvent révéler ce qui est bien exécuté et orienter les changements vers les meilleures possibilités d'amélioration.

Les pièges de la phase 4

Utiliser comme point de départ des changements dans la structure de l'organisation, une nouvelle application logicielle ou un programme d'amélioration continue.

De nombreuses organisations sont convaincues qu'elles peuvent améliorer sensiblement leurs processus d'entreprise en installant simplement un nouveau logiciel, en modifiant leur structure organisationnelle ou en se lançant dans un "programme" tel que Lean, Six Sigma ou d'autres programmes courants de changement de culture. Les logiciels et la structure organisationnelle doivent être choisis en fonction de leur capacité à améliorer l'exécution du processus d'entreprise souhaité. Les programmes d'amélioration continue sont importants pour la pérennité des processus opérationnels bien conçus, mais ils sont inefficaces pour apporter des changements transformationnels aux processus opérationnels de base. Un engagement ICPE bien structuré devrait identifier où ces approches s'intègrent dans les objectifs globaux et les utiliser pour aider à atteindre les objectifs, et non pour mener la charge.

En croyant que plus la "solution" est complexe. plus le résultat est précieux

La complexité n'est pas synonyme d'amélioration. Il est étonnant de voir ce que l'on peut réaliser en s'attachant simplement à apporter des changements positifs aux "blocages et aux tacles" de base nécessaires à une exécution efficace. Bien que les solutions de pointe plus complexes soient attrayantes, le fait de s'améliorer sur les points fondamentaux améliore souvent la performance des processus. Lorsqu'une solution plus complexe est nécessaire, envisagez d'atteindre cet état ultime par étapes progressives. Cela peut se faire par le biais de diverses approches. Par exemple, des solutions "manuelles" provisoires peuvent permettre d'obtenir des résultats similaires pendant l'exécution complète d'une solution automatisée. Pour les efforts d'ICPE visant à améliorer des processus très transversaux, certains sous-processus peuvent être améliorés pour fournir une partie de la valeur qui résultera finalement de l'amélioration de l'ensemble du processus. Il est sage de peser les solutions incrémentielles, de moindre valeur, avant de faire un gros investissement dans une conception complexe qui atteint tous les objectifs de l'ICPE.

Penser qu'une solution de "meilleures pratiques" est unique et peut être mise en œuvre clé en main.

Les avis divergent sur la valeur que les modèles de meilleures pratiques des processus d'entreprise apportent aux initiatives d'ICPE réussies. Il ne fait aucun doute qu'ils alimentent une réflexion innovante et des conceptions de processus d'avenir qui tirent parti des leçons apprises par d'autres qui ont été confrontés à des défis similaires. Cependant, une meilleure pratique mise en œuvre dans une organisation est rarement transférée clé en main et avec des résultats similaires dans une autre. Au final, la plupart d'entre elles doivent être adaptées à une autre organisation. Que l'amélioration du processus s'appuie sur les concepts d'une meilleure pratique ou sur une approche entièrement nouvelle, elle devra fonctionner au sein d'une organisation existante. Cela nécessite un travail de conception de l'état futur qui prend en compte la manière dont le nouveau processus s'articulera avec d'autres processus d'entreprise, la manière dont la structure de l'organisation et les systèmes d'information et de connaissances doivent être modifiés pour soutenir le nouveau processus, et les lacunes en matière de capacités humaines qui doivent être comblées afin d'exécuter le nouveau processus.

Phase 5 : Développement des mesures du processus

Lorsqu'on modifie un processus d'entreprise, la façon dont il est mesuré et contrôlé doit souvent changer en même temps.

Les pièges de la phase 5

S'appuyer sur le système de mesure des performances existant pour contrôler l'efficacité du nouveau processus.

Ne partez pas du principe que les mesures qui étaient importantes pour l'ancien processus le seront toujours pour le nouveau. Si les mesures de fin de processus peuvent rester les mêmes, les mesures en cours de processus, du moins à court terme, doivent être prises en compte. Même si certaines mesures ne restent pas en place de manière permanente, le fait de garder un œil attentif sur l'évolution de l'acceptation initiale et des performances de la nouvelle conception permettra de détecter rapidement les problèmes et les questions. Les comportements attendus, les normes d'exécution, la durée du cycle provisoire et d'autres indicateurs permettent de s'assurer que le nouveau processus est en mesure de produire les résultats tactiques souhaités.

Se concentrer sur les indicateurs retardés pour aider à gérer les performances futures des processus

La mise en œuvre d'un nouveau processus est l'occasion d'installer des indicateurs avancés qui sont prédictifs, et non historiques, par nature. Alors qu'une grande partie des mesures permanentes seront des indicateurs retardés qui rendent compte de la façon dont les choses se sont déroulées, les indicateurs avancés peuvent soutenir une surveillance et une gestion proactives. L'évolution des indicateurs avancés peut alerter les responsables de processus sur des résultats que les indicateurs retardés ne signaleront qu'à la fin d'une période de rapport. Y a-t-il des endroits, au début du processus, où un goulot d'étranglement indique que les attentes de fin de période en pâtiront ? Pouvez-vous saisir les comportements ou les activités qui, par inclusion ou exclusion, permettent de prédire si le processus fonctionne bien ? Avant la mise en œuvre du nouveau processus, il est temps de poser des questions similaires et de mettre en place les moyens de capturer des informations précieuses.

Sur-mesure du processus

Certaines organisations ont tendance à sur-ingénier les systèmes de mesure et les tableaux de bord pour capturer et rapporter les mesures des processus. Pour éviter le syndrome du "nous pouvons tout mesurer", concentrez-vous sur des mesures avec un numérateur (nombre de gadgets) et un dénominateur (par heure) simples, qui peuvent être facilement utilisés comme indicateurs et liés à des actions qui devraient être prises en réponse à cette mesure au-dessus ou en dessous d'une limite de contrôle prescrite (x gadgets/heure). Par exemple, si le nombre de gadgets par heure tombe en dessous de "x", ce qui indique que les taux de production sont trop bas, le superviseur est tenu de faire "y". Avec de simples numérateurs ou de simples dénominateurs, il y a de fortes chances que l'information soit intéressante mais non exploitable.

Phase 6 : Planification de la mise en œuvre de l'état futur

S'il est essentiel que la conception de l'amélioration du processus soit clairement pensée et communiquée, il est tout aussi important de prévoir comment la conception de l'état futur sera mise en œuvre et deviendra la façon de travailler.

Les pièges de la phase 6

S'appuyer trop fortement sur les mêmes personnes pour mettre en œuvre les améliorations et affecter les changements de l'état futur.

L'une des approches les plus courantes, mais bien intentionnées, de l'ICPE consiste à s'en remettre à un petit groupe de personnes très compétentes pour en assurer la mise en œuvre. Si l'on peut comprendre pourquoi cette approche est si courante, elle compromet l'acceptation et la réussite du projet d'ICPE. Faire appel à des personnes peu impliquées dans la conception pour aider à la planification de la mise en œuvre favorise une meilleure communication et une plus grande acceptation au sein de l'organisation. Plutôt que d'avoir un noyau de "disciples" essayant d'atteindre l'ensemble de l'organisation, un groupe de mise en œuvre élargi réduit le temps nécessaire à un projet d'ICPE. Cette approche permet non seulement d'alléger la charge du groupe central, mais aussi de donner l'occasion à d'autres personnes à fort potentiel de briller et d'élargir leurs horizons et leur exposition à l'entreprise.

Permettre au besoin de "faire quelque chose" de raccourcir les décisions et d'initier des actions.

À ce stade du parcours de l'ICPE, l'expérience donne souvent l'impression de beaucoup de paroles et de très peu d'action. La tentation de "faire quelque chose" devient forte. Bien qu'il puisse être tentant de s'attaquer aux fruits les plus faciles à cueillir, cela peut épuiser les précieuses ressources de mise en œuvre. Mettez en balance les avantages de saisir les opportunités à court terme et la valeur que produira la mise en œuvre complète. Sans une réflexion approfondie, les solutions rapides et à court terme peuvent contredire ou entraver les améliorations finales. Réfléchir rationnellement et prendre des décisions conscientes avant de se lancer dans l'action permet d'éviter de saboter le dur labeur qui a permis à une organisation d'arriver à ce stade.

Supposer que les parties prenantes verront la valeur des améliorations prévues

Parmi toutes les tâches liées à la mise en œuvre des améliorations des processus d'entreprise, la communication est peut-être la catégorie la plus importante. On ne saurait trop insister sur le fait que la réussite de la mise en œuvre passe par une communication excessive. Différents publics et populations au sein de l'organisation peuvent avoir besoin de messages différents. Beaucoup seront sceptiques et, au moins au début, peu intéressés par le changement. Certains se sentiront menacés.

Pour chacun de ces publics uniques, la chose la plus importante à communiquer est l'élément "qu'est-ce que j'y gagne". Les messages clés comprennent non seulement la raison pour laquelle le changement est important pour l'organisation, mais aussi la raison pour laquelle il est considéré comme une amélioration, la façon dont le changement prévu affectera chaque groupe, et les avantages directs ou indirects que chaque groupe recevra à la suite du changement. Supposer simplement que chacun verra les avantages de lui-même est une proposition risquée et, dans de nombreux cas, la raison du succès limité ou de la durée de vie limitée de l'amélioration.

Phase 7 : Mise en œuvre du processus futur

À mesure que la planification fait place à la mise en œuvre, la communication joue un rôle de plus en plus vital. En outre, au fur et à mesure que le processus est mis en œuvre, les équipes d'ICPE doivent être préparées à faire face aux inévitables retards et problèmes qui peuvent survenir.

Les pièges de la phase 7

Croire qu'une réunion de "lancement" et des rapports d'avancement mensuels constituent une communication adéquate pendant la mise en œuvre.

Si la planification de la communication est un moyen d'éviter les difficultés pendant la mise en œuvre, c'est la communication proprement dite qui fait ou défait le succès de la mise en œuvre. Sous-estimer qui doit entendre quoi et quand peut saboter la mise en œuvre des ICPE. La communication doit prendre plusieurs formes. Les réunions de lancement expliquent les changements et la manière dont ils seront mis en œuvre, tandis que les rapports d'avancement permettent de maintenir la mise en œuvre ciblée et sur la bonne voie. Une communication supplémentaire est précieuse par le biais du coaching sur le terrain, du retour d'information sur les performances, des leçons apprises et des discussions concernant les problèmes de conception, l'utilisation des outils et d'autres questions tout au long de la mise en œuvre. Au fur et à mesure de l'avancement du projet, le besoin de conversations spécifiques se fera sentir et variera d'un groupe ou d'un individu à l'autre, exigeant un suivi et un ajustement constants.

Considérer une amélioration transformationnelle comme un événement "linéaire".

Aucun processus parfait n'a jamais été conçu dans une salle de conférence et aucun plan de projet parfait n'a jamais été conçu dans une salle de crise. Il est donc crucial d'anticiper et de réagir aux problèmes tout au long de la mise en œuvre. Il y aura des arrêts et des départs, des bogues dans la conception, des découvertes au cours de la mise en œuvre qui permettront de découvrir des idées encore meilleures, et des inconnues qui rendront la mise en œuvre de certains changements peu pratique ou impossible sans modification. Identifier le moment où les circonstances ont changé, décider comment y réagir et adapter la conception du processus ou le plan du projet pour tenir compte des nouvelles informations est un élément essentiel pour gérer avec succès la mise en œuvre et atteindre les objectifs de l'ICPE.

Permettre à des événements imprévus de détourner inutilement l'attention des efforts d'amélioration.

Il arrive que des problèmes commerciaux imprévus ou inévitables prennent le pas sur les plans les mieux conçus. La plupart des mises en œuvre d'ICPE reposent, au moins en partie, sur les mêmes ressources qui sont chargées de maintenir les opérations quotidiennes et de répondre aux conditions commerciales changeantes. Lorsque l'on réagit à des événements "uniques" ou à un "incendie" soudain, les priorités de la mise en œuvre des ICPE peuvent changer. Si possible, la lutte contre l'incendie peut être déléguée et offrir une opportunité de croissance à d'autres ressources pour permettre à la mise en œuvre de rester sur la bonne voie. Si nécessaire, le plan de mise en œuvre peut être modifié pour tenir compte des retards temporaires ou des niveaux d'efforts réduits sans perdre l'élan. Avant d'ajourner la réunion pour faire face à un événement, il convient de négocier un calendrier ferme indiquant quand et comment l'effort de mise en œuvre sera relancé. Si vous ne le faites pas, le projet risque de rester inachevé et de gaspiller des efforts.

Phase 8 : Gestion du processus

Les gens ne feront que "faire ce qu'on leur dit" pendant un certain temps et finiront par revenir aux anciens comportements et activités si le processus n'est pas géré. Le fait d'ignorer le "monde" dans lequel les gens doivent travailler sans éliminer les obstacles à la performance peut entraîner des problèmes et des questions souterraines et éroder considérablement la valeur attendue des changements.

Les pièges de la phase 8

Sous-estimer ce qui est nécessaire pour que les changements soient durables à long terme.

Sans attention, les processus et les comportements peuvent revenir aux niveaux de performance antérieurs. L'établissement proactif de l'appropriation du processus, la formulation et l'obtention d'un accord sur les performances, ainsi que le suivi et l'accompagnement lorsque les performances ne répondent pas aux attentes, contribuent à soutenir les performances. La création d'indicateurs avancés pour fournir un retour d'information lorsque des problèmes de performance surviennent et l'attribution de la responsabilité d'enquêter et de corriger les mauvaises performances sont nécessaires pour conserver les gains réalisés pendant la mise en œuvre et adopter les changements de façon permanente.

Ne pas donner à l'organisation les moyens de gérer efficacement le processus après sa mise en œuvre.

Enfin, pour que la gestion active du processus devienne la nouvelle norme, il faut créer de nouveaux outils de gestion du processus qui permettent aux responsables de repérer les possibilités de coaching et de retour d'information. Un tableau de bord permettant une interprétation claire et objective du fonctionnement du processus permet aux utilisateurs d'identifier les problèmes dès qu'ils se présentent. Le renforcement positif et les récompenses encouragent l'adoption de nouveaux rôles en fonction de la performance des processus. En fin de compte, une mise en œuvre réussie se traduira par une transition sans heurts vers un nouveau statut amélioré - si les outils et les systèmes sont en place pour le gérer au quotidien.

Conclusion

L'amélioration des processus d'entreprise est un parcours difficile, qui peut facilement être détourné ou déraillé. Au cœur des initiatives d'ICPE réussies se trouve une approche partagée qui met l'accent sur la prise de décisions consciente, le respect d'une méthodologie, une planification méticuleuse, l'implication des bonnes personnes dans l'ensemble de l'organisation, la préparation à un processus quelque peu itératif, la communication tout au long du processus, ainsi que la planification et la gestion proactives des problèmes lorsqu'ils surviennent et une fois la mise en œuvre terminée. En incorporant ces principes et en évitant la multitude de pièges décrits, on s'assure qu'une initiative ICPE atteindra ses objectifs et maintiendra ses améliorations.

A propos de Kepner-Tregoe :

Fondée en 1958, et basée sur des recherches révolutionnaires sur la façon dont les gens pensent, résolvent les problèmes et prennent des décisions, Kepner-Tregoe offre une combinaison unique de services de formation et de conseil pour améliorer la qualité et l'efficacité tout en réduisant les coûts globaux. La méthodologie KT est utilisée à tous les niveaux des organisations clientes : pour mettre en œuvre une stratégie, réaliser une amélioration continue, accroître la satisfaction des clients et favoriser la résolution efficace des problèmes dans toute l'organisation.

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