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Exploitation minière Rio Tinto

Métaux et mines

Client

La Kennecott Utah Copper Company (KUCC) de Rio Tinto est le deuxième plus grand producteur de cuivre des États-Unis, fournissant actuellement 25% de tout l'approvisionnement en cuivre du pays. Située dans la vallée de Salt Lake City, la mine est en activité depuis 108 ans. Elle a produit plus de cuivre - 19 millions de tonnes - que toute autre mine dans le monde. Chaque année, le minerai traité dans son usine permet de produire 269 000 tonnes de cuivre, 500 000 onces d'or, 4 millions d'onces d'argent et 1,4 millions de tonnes de molybdène.

Défi

Kennecott Utah Copper exploite la mine Bingham canyon ainsi qu'une fonderie et une raffinerie. Le minerai de cette mine est concentré en boue, acheminé par canalisation à l'endroit où se déroule le processus de fusion, puis envoyé à la raffinerie. Le fonctionnement efficace de l'étape du concentrateur est essentiel pour maintenir le temps de fonctionnement de la fonderie. Chaque année, l'usine est arrêtée 36 fois au total. Cela est nécessaire pour la maintenance de des équipements. La durée de ces arrêts provoquait un goulot d'étranglement dans le processus global.

La durée des temps d'arrêt provoquait provoquait un goulot d'étranglement dans le processus global. L'arrêt des unités de production entrainait une diminution des ventes de cuivre et autres matériaux et par conséquent une perte de revenus pour l'entreprise. Les collaborateurs de l'entreprise ont la réputation d'être hautement qualifiés et expérimentés, et passionnés par leur travail. En dépit d'un dévouement et d'un engagement remarquables, les projets d'arrêts ont continué à présenter des dépassements de délais, de coûts et de réalisation des objectifs. Déterminée à améliorer ce résultat, Rio Tinto a invité Kepner-Tregoe (KT) à évaluer la situation et à travailler avec son équipe pour éliminer ce point critique.

Solution

KT a collaboré avec l'équipe pour identifier, développer et mettre en oeuvre une procédure d'arrêts renforcée. La première opération était de réaliser un cycle de maintenance dans les temps - arrêt et redémarrage des unités. En travaillant étroitement avec l'équipe de Rio Tinto sur les activités quotidiennes des arrêts, l'accent a été mis sur la définition et la planification. Les étapes clés comprenaient le développement d'objectifs, de sous-projets avec des découpages détaillées des tâches, des contraintes et une optimisation des ressources, une évaluation des risques et une mise en oeuvre. La conception et la mise en oeuvre du processus comprenaient une cartographie des processus, l'intégration des nouveaux processus d'arrêt aux systèmes existants et la gestion de tous les points de contact avec les équipes internes. Une coordination étroite avec les parties prenantes a permis d'inclure les besoins organisationnels et de définir les attentes.

Après avoir réalisé un cycle d'arrêt avec succès, l'étape suivante a consisté à développer les compétences. Cela s'est réalisé par le biais d'un accompagnement et d'un mentorat quotidiens des équipes responsables des arrêts. L'application Learn and Do de KT a été utilisée pour former les membres de l'équipe à la définition, la planification et la mise en oeuvre des arrêts. Cette formation a permis d'identifier d'autres aspects cruciaux de l'arrêt qui n'avaient pas été révélés lors de planifications précédentes.

Avec les nouveaux processus en place et la cohésion des équipes, la gestion quotidienne a été transférée au Chef des Arrêts. KT a assisté la direction de Rio Tinto à intégrer les nouveaux processus dans l'ADN de l'organisation, afin de rendre les améliorations pérennes. Les membres de l'équipe ont appris à mener des investigations en interne à recueillir les données pertinentes, corriger les écarts et mettre en oeuvre des solutions d'amélioration continue.

Enfin, pour assurer la pérennité, un audit du processus d'arrêt a été réalisé et une analyse des écarts a été effectuée. Sur la base des résultats, les membres de l'équipe ont été coachés pour se concentrer sur les domaines où des possibilités d'amélioration existaient encore.

Résultats

La mise en place d'un processus de gestion des arrêts a permis d'économiser plus de $11 millions au cours de la première année. Le respect des planning s'est améliorée de 60%. Les indicateurs clés de performance (KPI) pour les arrêts étaient nettement meilleurs par rapport aux années précédentes. Les performances de l'équipe (respect de l'objectif et des coûts) se sont améliorées de 60%. La charge de travail administrative liée aux arrêts a diminué de plus de 50%, ce qui a permis aux membres de l'équipe de se concentrer sur d'autres projets. Le nombre d'accidents a également réduit renforçant la forte culture sécurité du groupe.

Les résultats de performance de cette unité se sont améliorés. La confiance de l'équipe a augmenté car le stress a été réduit. Il existe un sentiment de confiance renouvelé au sein de l'entreprise.

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