培训,是实现目标的手段。使你提供的培训价值最大化的四个原则

欢迎来到21世纪,经济和商业环境的动荡变化要求我们的组织迅速做出反应,往往导致许多员工的责任增加。在这里,组织正在寻求从更少的员工身上获得相同或更大的成果。而在这里,培训费用的分配是以最高的期望值为前提的。

一般来说,当提供培训时,是因为我们认为员工不具备必要的知识和技能来实现我们需要的结果。这种评估可以是被动的:问题仍然没有得到解决;决定做得不好;项目迟到、超出预算,也许最糟糕的是没有提供预期的价值;或者是主动的:改变我们生产产品的方式;提出资本要求;调查偏差;开发新产品;实施项目。如果我们想要不同的、更好的结果,我们需要人们以不同的方式做事。我们需要人们改变他们的行为。

四项原则

六十多年来,Kepner-Tregoe与不同行业的客户合作,实施能够实现可衡量的结果和持久价值的解决方案,始终需要考虑四个要素:技能发展(培训);反馈和行为强化(辅导);设定期望并提供鼓励性后果(绩效体系),以及将新技能嵌入工作实践(业务流程)。当这四个要素与预期的结果相一致并相互配合时,领导者和个人贡献者就会更容易将在培训中获得的知识和技能用于他们工作的环境中。他们也更容易对自己的行为做出必要的改变。如果没有一致性,人们就不会改变他们的工作方式,他们就会继续得到同样的结果,而你苦心经营的培训工作就会被认为是失败的。

培训的结构

人们在参加培训之前需要知道什么?

培训往往是四个要素中最容易解决的。为了使培训与期望的结果相一致,要问一个问题。如果培训是答案,问题是什么?如果要求培训的人不能阐明所期望的行为变化以及这种变化所带来的预期结果的改善,那么参加培训的人要知道培训后要做什么,为什么要做不同的事情,会有多大困难?我们需要以预期的最终结果为出发点。

参加培训的员工和他们的经理都需要了解培训的目的。哪些业务成果推动了对培训的需求?使用培训中介绍的技能将如何有助于实现这些结果?此外,所有人都需要了解在培训结束后对使用和支持使用新技能的期望。培训结束后,人们应该做哪些不同的事情?将要求他们提供什么证据来证明他们正在有效地应用新技能?使用培训中所学的技能会有什么后果?

因此,在举办培训之前,我们需要沟通培训将如何使用,以及它对所有参与者和组织的意义。要做到这一点,我们需要请培训的发起人进行沟通。

哪些业务成果正在推动对培训的需求?
需要弥补的差距是什么?
他们希望看到人们在参加培训后有什么不同的表现?

学员在参加培训之前,需要知道培训与他们的工作有什么关系,以及管理人员对他们在培训后的期望。管理人员需要知道对他们的员工有什么期望,以及如何支持他们使用新方法。管理层的参与表明组织致力于实施新技能并取得可持续的成果。

培训的结构

电信公司

一家主要的电信和无线设备公司,希望在客户期望不断变化的环境中最大限度地提高客户满意度,对他们的服务环境进行了分析,确定了优势和劣势。在此分析的基础上,KT与他们合作,设计出在战略上和财务上影响最大的解决方案,并计算出投资回报率最高的领域。作为实施目标改进的一部分,我们确定了需要培训的特定人群,每个人需要的培训水平,并确定了预期的结果。

医药制造商

KT与一家国际制药商合作,改善他们进行和记录调查的方法,以回应FDA的警告信,该警告信提到他们积压的公开调查和他们未能持续地找到根本原因。为了开始这项工作,技术运营副总裁召开了一次全体会议,与整个组织一起审查改革的需要。作为补充,他们在研讨会前一周与参与者举行了长达一小时的会议,概述了研讨会的预期内容以及如何准备。

医疗保健服务组织

在中西部的一家大型医院集团,当他们增加新的医院并开始实施持续改进工作时,问题在于对他们的决策的信心。在员工参与度调查中发现的差距,既是沟通的问题,也是13家独立医院之间协调工作的问题,这些医院有很多独立的思考。人们需要看到企业领导人正在作出良好的决策,这些决策对广泛的支持者来说是可见的,并且组织正在解决他们的问题,找到根本原因和应对措施。

计算机芯片/电子产品制造商

一家国际控股的计算机芯片/电子制造商希望提供一个关于有效故障排除和决策的一次性研讨会。为了更好地了解目前的状况并确定具体的改进目标,KT进行了一次分析。该分析强调了需要改进的地方,使我们能够沟通改进目标,优先考虑需要解决的产品问题,并确定在组织的不同层面需要哪些技能和技能组合来实现他们的预期结果。

关于指标和衡量结果的说明。

正如本文其余部分所讨论的,组织所面临的挑战是,仅靠培训不足以产生结果上的改变。但是,如果我们需要指标来衡量培训的价值,这将是一个很好的点,可以建立衡量该价值的方法。Kirkpatrick的培训评估的四个层次:a)反应;b)学习;c)行为;和d)结果;提供了一个很好的起点。如果我们既了解所期望的行为改变,又了解所期望的结果,我们就可以。

评估学习者的初步反应,即教学为他们的具体行为改变做了多大的准备。
评估学习者学到影响行为改变所需技能的程度。
评估学习者在接受指导后在日常工作中实际改变其行为的程度。
评估结果的变化。

将新技能的使用融入现有的流程和常规活动中。

培训中所学到的思想与我们已有的东西有什么关系?

一旦回到工作岗位上,人们现在必须确定如何在流程和系统中使用新的知识和技能,这些流程和系统可能完全适合旧的经营方式,但却没有跟上不断变化的环境。我们需要通过在日常业务流程中整合这些技能来嵌入学习。

无论是在培训期间还是之后不久,我们都需要向学员展示如何将所学的技能与现有的业务流程、业务系统和其他工具结合起来使用。这些联系必须支持培训期间提供的信息,即在他们管理日常职责以及在其他业务和操作流程中完成目标时,何时和如何使用培训。新技能的使用如何帮助他们完成流程中的步骤?他们利用新想法产生的产出如何成为流程中下一步的投入?应该如何记录收集到的信息并传达给其他人?我应该在哪个屏幕上使用哪些字段?组织需要将新的工具与问题解决的工作流程和文件标准结合起来。

通过有针对性地将学到的技能嵌入到组织的现有流程中,实现持续的绩效改进,确保这些想法成为 "做事的方式 "的一部分。当现有的业务流程和系统不支持使用新的方法,也无助于实现预期的结果时,这可能需要组织修改他们的系统,或者设计新的方法来沟通、记录和存储有关正在解决的问题的信息,以保证应用所学的新技能来实现组织的绩效目标。

将新技能的使用整合到现有流程中

电信公司

根据客户对其流程的一致性、可预测性和效率需求的反馈,这家电信和无线设备公司,根据KT的问题解决方法和文件框架,制定了满足其日益全球化的客户网络服务需求的通用程序。当技术支持工程师与客户交谈时,他们现在会根据电脑屏幕的提示,按照流程收集必要的信息,帮助他们快速解决客户的问题。

图1_培训,手段

医药制造商

图2_培训,手段

在这家制药厂,我们与来自QA、QC和技术运营部的团队合作,修订了他们现有的SOP和模板,以支持人们更好地记录和进行调查。最初,他们通过将决策技术整合到管理偏差如何升级的SOP中,简化了问题解决。然后,他们指定了所需的信息,以便质量控制部门能够确定最合适的解决途径。最后,对于需要全面调查的偏差,我们规定了调查人员应提供的信息以证明其结论。

医疗保健服务组织

因为该医院集团是一个非营利组织,所有的资本支出都要经过一个建筑、土地和技术指导委员会,该委员会甚至不会评估一个决定,除非它已经通过了KT决策分析程序。他们还有一个社区医院集团,必须对资本资产设备的采购、核磁共振、数字乳房X光检查等作出决定,他们不能再孤立地作出决定。因为他们必须一起做出这些决定,他们的指导委员会也需要一个KT决策分析模板,以便他们提出他们的购买想法。不过,重点不在于模板,而在于与模板一起进行的对话。电子模板可以帮助受过培训的人促进对话,并为后续行动和不在房间里的人提供文件。然而,重点是所有的对话和让正确的人参与对话。

计算机芯片/电子产品制造商

这家计算机芯片/电子制造商将我们的故障排除和决策工作表纳入他们部门的问题解决流程,作为其数据库工具的一部分。他们有一个内部网站,用于发布促进工作/结果,他们已经将故障排除和决策的共同语言纳入了组织中已经存在的基于更广泛的问题管理过程。此外,他们还将KT的问题分析和决策分析工作表纳入他们的客户陈述和项目审查。

提供在职辅导以支持成功

人们需要什么支持来成功地将新的想法运用到工作场所中?

在研讨会上使用新的想法和在工作场所应用这些想法是两种非常不同的情况。在研讨会上,问题可能不是真实的,也可能不是当下的。有一个研讨会的领导者和其他参与者为使用新想法提供支持。为了加强在工作中使用新想法,重要的是确保新想法的熟练实践者能提供实时指导。熟练的教练可以监督新想法的应用,并向过程使用者提供反馈。

在选择教练时,重要的是要了解导师需要具备的能力,然后对他们的角色设定明确的期望。教练应该是

  • 在公司内部有信誉(被称为有知识、有能力的人)。
  • 能自如地使用新培训对他人进行批评。
  • 愿意创造和维持变革。
  • 能够将很大一部分工作时间用于该工作;以及
  • 有能力将培训内容应用于工作问题。

此外,教练们还需要了解。

  • 管理层期望他们做什么。
  • 他们将如何知道何时指导他人。
  • 在他们进行辅导或促进工作时,谁将承担他们的日常责任。
  • 有效促进或辅导的后果将是什么。

在压力下,人们往往会回到他们的舒适区,也就是事情 "一直 "在做的方式。教练的存在,认识到他们做得好的地方,并提供如何改进的指导,往往是被使用的培训和被遗忘的培训之间的区别。

提供在职辅导

电信公司

这家电信和无线设备公司为了支持采用新的通用程序,在公司内部设立了新的职位,其中一个职位是在工程师接受新的通用程序培训后,对他们与客户合作进行指导和支持。

医药制造商

该制药公司的管理人员认识到,采用共同的方法来进行和记录调查,对于代表主要写作人群的主管来说是一种文化上的转变。他们还认识到,质量保证部门需要参与这一变革,因为他们是调查的审查者,也是调查质量的最初反馈来源。因此,他们确定了一个选定的质量控制审核员小组,将其培训为指导纠正和预防行动小组的促进者。

医疗保健服务组织

在医院集团,他们已经认证了六(6)位KT项目负责人,他们是质量部门共享服务的一部分。他们每月提供培训,每年培训超过200人,项目负责人也可以提供持续的促进帮助和辅导。通过培训的人可以在任何时候联系教练,以促进、指导幕后工作,并帮助他们计划。

计算机芯片/电子产品制造商

这家计算机芯片/电子制造商从一开始就认识到,辅导是他们改进工作中的一个重要组成部分。第一期培训班结束后,学员们继续研究并成功解决了培训班期间开始的重要问题。除了培训近100人掌握有效的故障排除和决策技术外,他们还培训了三(3)名内部项目负责人,以根据需要培训更多的故障排除者,并培训了七(7)名辅导员,他们在各地出差,带领故障排除者小组。为了支持教练,KT顾问访问了现场,观察促进工作并审查记录的促进工作。他们现在在团队中工作,相互提供辅导,表现较好的人已经成为内部教练。

将培训的使用纳入绩效系统

你如何支持和鼓励人们在未来继续使用他们所学的东西?

一旦人们接受了培训,他们就会准备好应用这些想法。但他们可能不愿意以不同的方式做事。如果他们周围有其他人,包括经理,可能不熟悉他们的新技能,那就更是如此。管理人员需要鼓励、支持和监督新技能的持续应用。

绩效体系是一种描述和管理人们收到的所有影响他们工作内容和工作方式的线索的方式。尽管人们收到的最重要的暗示可能来自于我们的同龄人,但我们最容易改变的是来自于管理者的暗示。在这里,我们需要创造一个有效的工作环境,消除任何阻碍理想行为的障碍。如果工作环境使人们难以使用新技能,那么培训费就会被浪费。

最佳做法包括管理人员最初需要。

  • 强化培训期间提出的绩效预期。
  • 展示并示范新技能的使用;以及
  • 向员工提供指导,告诉他们何时应该使用新技能。

组织可能要考虑调整工作描述,以反映所期望的行为。

一旦员工开始应用新的想法,管理者需要不断地鼓励他们使用。新技能的使用对实现组织、部门和个人的目标有什么贡献?最后,管理者需要通过向个人提供信息,帮助他们完善对新技能的使用来完成这一循环。(一种方法是将新技能的使用纳入定期的工作绩效评估中)。

如果管理者对新技能的使用保持兴趣,他们所管理的人也会如此。如果管理者需要为人们改变工作方式提供鼓励性的后果,人们就会为实现变革而付出通常需要的额外努力。帮助学习者克服工作中的障碍,为他们展示自己对新技能的使用铺平道路,使培训迅速过渡到应用,将技能融入工作流程,并加速培训投资的回报。

纳入绩效系统

电信公司

这家电信和无线设备公司进行了几次结构性调整,使新的角色和责任与他们的愿景相一致。创建了专门支持特定客户群的团队。经理们被分配到特定的客户,并负责指导和培训新的技术服务工程师。技术服务工程师被安排在靠近他们最重要的客户的地方,这样他们就可以在危机期间迅速作出反应,提供现场支持。此外,他们开始更迅速地衡量和报告结果,并对取得的成果予以认可。这得到了高级管理层的支持,定期加强成果的实现。

图3_培训,手段

医药制造商

这家制药公司通过将新的想法纳入他们的调查SOP,使使用这些流程成为工作的期望。通过向运营和质量控制经理以及质量控制经理和审查员提供流程方面的培训,他们确保撰写人能够得到关于他们使用这些想法的具体反馈。通过跟踪发现的根本原因的%和关闭的时间,经理们跟踪了写手的表现和实现合规目标的进展。

医疗保健服务组织

在该医院集团,对使用新想法的期望从高层开始。高级领导团队、他们的执行总裁和副总裁是第一个接触到这些工具的人,他们都同意将KT方法加入到他们的转型核心能力中,使组织受益。接下来,他们开始培训董事。现在,任何人要参加培训,都需要他们的主管先完成培训,这样人们就会回到一个支持性的环境中,他们的主管和经理以及副总都明白这些工具的必要性。因为KT理性思维过程是他们转型的四个核心能力之一,接受高影响力团队的加速简报的CEO,希望团队报告他们如何在项目中使用核心能力。最后,熟练使用这些工具是绩效评估的一个考虑因素,也是对其晋升潜力、职业发展和未来发展机会的评估。

计算机芯片/电子产品制造商

这家计算机芯片/电子制造商的管理层建立了触发机制,以便员工能够确定在哪些情况下他们应该使用新的故障排除和决策技能,以及他们应该以什么样的严格程度使用这些新技能。对于辅导员来说,他们设定的期望是,他们应该跨职能部门和地点来提供帮助。他们把使用新的故障排除和决策技能作为组织内某些质量和计划管理职位的要求。

四项原则2

结果

当你评估了你的组织是否准备好实施培训作为变革管理解决方案的一部分,并确定了调整四个要素的机会时,你可能已经发现了更多的差距,而你在短期内没有资源来管理。如果是这种情况,你可能要考虑使用以下标准来确定改进的优先次序:解决方案的成本;实施的难易程度;实施的时间;与组织战略的配合;以及与组织文化的配合。

在所提供的所有客户案例中,我们与他们合作,在改善组织结果的努力中,不仅仅是实施培训,最终,他们能够在研讨会结束后长期保持培训的好处。

结果

电信公司

这家电信和无线设备公司看到他们解决案件的时间减少了39%,同时增长导致他们的案件量大幅增加--有些案件增加了125%。文档模糊、不完整的案件从75%减少到23%。最后,他们的客户满意度增加了23分。

医药制造商

这家制药公司将结束调查的平均时间从30多天减少到20天以内,减少了审查和批准调查所需的努力,并大大增加了首次批准率。正如一位运营总监所指出的,"我审查和批准一项调查的时间从两小时降至15分钟"。最重要的是,他们让FDA的审计人员满意,认为他们的新调查方法足以确保产品的完整性。

医疗保健服务组织

在该医院集团,在高级管理层的领导下,系统地、战术性地、战略性地实施了KT的理性思维流程,在项目实施后的第一个整年里,节省了超过$32万的净积极影响。他们现在认为接受和使用一套共同的、系统的理性思维过程是转型成功的必要条件。

计算机芯片/电子产品制造商

使用新的故障排除方法,该计算机芯片/电子制造商在一个月内完成了21个事件,解决了88%,估计节省了超过$2,000000。

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