"寻找增长的一个好地方是你超越竞争对手的领域。将战略重点应用于这些领域将给你带来显著的竞争优势和一条持续的增长之路。"
近来，"卓越运营"（Operational Excellence）已经成为组织和领导词汇中越来越多的组成部分。它可以以多种形式出现：作为广泛的改进措施的旗帜，在个人和部门的职位名称中，以及在咨询界，围绕它形成的机构、工作组和实践。尽管许多组织对开放式教育的概念进行了大量的投资，但它仍然非常广泛，没有明确的定义。
也就是说，许多人试图通过复杂的项目组合和金字塔式的举措来定义一个组织为了实现 "卓越运营 "而必须做的事情，以成功 "实施 "和 "实现 "卓越运营。
倡议超载是当今组织在寻求在全球市场和供应链中取得竞争地位时所面临的最大挑战之一。考虑到这一点，选择活动和项目的重点领域是最重要的。替代方案的清单，如。TPM、5S、SMED、LEAN、六西格玛、供应链和ABC等备选方案几乎是无穷无尽的。如果要成功实施的话，每一项举措本身都需要整个组织的关注。然而，企业往往试图用有限的资源，以膨胀的成本，对这些主要的倡议进行平行实施，追求内部或外部的认可，以实现卓越运营。
除非在组织的市场和客户战略的具体背景下明确阐述，否则卓越运营会成为内部焦点，而忽略了它如何成为组织面向市场、赢得游戏的战略的一部分。
企业的战略目标必须是指导选择组织需要帮助改善和擅长的运营领域和流程的驱动力。
在Kepner-Tregoe，我们将卓越运营定义为：。 通过专注于能够超越竞争的业务活动，为组织在其目标市场上创造竞争优势地位。
为了给企业 "交付货物"，OE必须帮助发展战略和领导方面的强大能力--专注于做正确的事情，以及执行--正确地做事。
战略和领导力
没有领导力，对卓越运营的追求很可能会成就不足或失败。创建卓越运营理念和文化的最有力的因素是领导团队的专注和决心，通过让员工参与进来，创造一种 "高绩效文化"，有效地执行正确的事情。在这种文化中，员工知道他们在做什么，为什么要这样做，并得到推动改进的目标和措施的支持。
领导者必须不断地与员工一起加强职业教育计划的目标。重要的是要记住，服务年限超过15年的员工很可能已经经历了至少三个不同的改进计划，这些计划后来都被组织放弃了。要想获得他们对当前领导团队提出的开放式教育倡议的接受和承诺，可能需要不止一天的时间。
为了获得成功并创造一种可持续的文化，领导层必须选择一个紧密的重点领域来开展工作环境活动。今天，大多数的组织都采取了过多的举措和计划，使他们无法很好地执行所有的计划。一个组织的领导层实际上不可能提供足够的资源、重点和时间来开展超过几个关键活动并成功地经营业务。
在那些运行着过多的开放式教育计划组合的组织中，经常发现领导者对其企业中正在实施的计划只有肤浅的了解。领导团队在设想、沟通、树立榜样和激励追求平衡和现实的目标方面的能力不能被低估，必须在应用开放教育为组织创造运营优势的背景下进行设置。
如果一个领导团队接触到的主题是通过一些拥挤的、长达一个小时的高管概述，而这些概述在事先没有深入了解的情况下，只不过是一个缩写和术语管理项目，那么让他们展示这些重要的行为是不现实的期望。
领导者还必须指导现场教育活动，并积极指导实施。改进的重点领域必须首先在其竞争的市场中创造出更强的竞争地位。很多时候，计划和活动主要集中在内部成本管理活动上，这虽然是必要的，但通常不是竞争优势的来源。为什么会出现这种情况呢？注重成本削减的卓越运营通常是一种纠正措施，使组织的成本结构与竞争者的水平保持一致，或者是一种持续改进的工具，以实现逐年的成本削减，从而跟上通货膨胀的步伐，在竞争中保持优势。
最强大和可持续的OE文化存在于那些将卓越运营项目和活动与公司的战略目标相结合，从而提高其竞争地位，从而确保董事会和股东团体的支持的组织中。
在当前的经济环境下，我们观察到的一个趋势是，越来越多的组织在成本管理的举措中取消了OE项目、六西格玛功能和精益团队。这可能是一个悖论，表明企业目标和战略目标之间缺乏一致性。
执行驱动力
在指导我们的客户对作为战略成功来源的卓越运营的最佳重点进行评估时，我们通过考虑运营竞争优势的五个执行驱动因素，确定了卓越运营活动的优先重点--提高质量、能力、缩短交货时间、提高服务水平和降低成本。
1.安全问题
人员和资产的安全涉及到建立一个可以成功进行商业运作的环境。零伤害和最小化事故的设施的运行和维护是实现合规性、成本和人才保留的关键成功因素。
这如何能成为竞争优势的来源，而不仅仅是一个监管合规的问题？在一些行业，特别是资本设备、建筑和自然资源行业，合同授予的考虑因素中越来越多的趋势是供应商的历史安全业绩。
2.资产生产力
一个看似显而易见的声明，资产生产力--组织的资产基础的每一美元所产生的收入--对于资产密集型制造商的福祉至关重要。然而，许多组织未能抓住机会，优化他们的资产足迹。通过使用资本作为维持资产和销售收入之间的一致性的手段，而不是投资于OE活动，组织错过了增加其当前资产基础的灵活性的机会。通过使用全面的资产战略，公司仔细考虑设施的数量和位置，运营改进措施和维护战略与数量要求和商业周期相一致。
如果说经济下滑有什么好处的话，那就是被迫强调提高资产生产力和利用率。随着容易获得的资本流动大大减少，企业必须利用内部存在的未充分利用的资源，以释放价值，并在增长恢复后需求水平上升时推迟投资。
3.人的能力
人的能力发展和生产力提高领域是世界上每个地区可以获得竞争优势的第三个要素。在未来的十年里，数以百万计的技术、操作和 "部落 "知识将直接走出工作场所。那些应对知识保留挑战的组织将创造出一种明显的优势，这种优势将体现在一系列广泛的运营指标上。如果不这样做，将导致漫长的组织 "再学习周期"，有可能对每个潜在的运营优势领域产生负面影响。
这也适用于新兴制造业地区。研究表明，与成熟地区相比，中国的单位生产力存在不足。这种差距最初被较低的小时劳动成本所掩盖，但随着工资率的压力不断增加，这种差距将日益暴露。它已经导致制造业迁移到劳动力更便宜的省份以及亚洲和东欧的其他新兴生产中心。
4.质量
产品和/或服务质量领域提供了丰富的机会，供原厂关注。最近的事件表明，以前在确保产品质量和对客户需求的响应方面具有无可置疑的信誉的全球制造商，现在可能会遇到潜在的灾难性困难。这个提高和保持质量的问题与成熟和发展中的运营市场都有关系。
发展中国家和成熟经济体的客户日益增长的需求，将确保通过改善工艺管理、变异控制、减少浪费和提高产品一致性水平来提高质量，为有纪律的和集中的OE应用提供一个潜在的持久领域。
5.业务流程
业务流程是将输入转化为输出的步骤。在一个有效的运营战略中，领导层必须首先确保提供竞争优势所需的流程已经到位。
如果可以通过生产到发货周期的世界级表现来建立竞争优势，那么就必须确保支持这一过程的流程到位：预测、计划和调度、生产控制、考察和库存管理。
消除流程缺陷对实现卓越运营的重要性怎么强调都不为过。当然，最重要的流程缺陷是没有流程。仅仅因为工作 "被完成 "并不意味着有一个有效的流程。对于一个有效的流程来说，它必须被精心设计、衡量和管理。如果这个标准不存在，那么一个流程将是次优的，不能提供组织需要的优势。除非在这个更广泛的背景下应用，否则，OE技术的应用有可能出现短期的不可持续的改进，在最坏的情况下，会更有效地做错误的事情。
绩效管理--鼓励和维持职业教育文化
目标和指标
管理举措层出不穷，对领导者的相对重要性也在不断波动。在过去半个世纪的一系列活动中，有一个特点一直很突出，那就是绩效评估的主题。
衡量标准使一个组织能够记分并监测战略和计划的有效性。它们是--或者说应该是--管理层决策的基础。除非经过严格和认真的思考，否则衡量标准和措施的实施会促使人们产生不良的行为，并使员工产生愤世嫉俗的反应。
古老的格言，"被测量的东西就会被完成"，并不总是正确的。真实的情况是，如果一项措施足够重要，它将被管理。每天都有数以千计的工时被用于使报告的措施被团体和指导委员会接受。员工们意识到了这些活动，并且很可能会因为经常伴随着新项目倡议的创造性会计而感到失去动力。
The relentless pursuit of the cost/benefit equation — where the energy of OE activities is outweighed by time-consuming collecting, documenting and reporting of ‘savings’— is often never reflected in the P&L because of flawed measurement design.
在过去，我们注意到有许多例子表明，指标和衡量标准对追求卓越运营产生了负面影响。在这种情况下，企业选择了容易衡量的东西，而不是真正重要的东西，追求特定的指标而忽略了其他可能更重要的指标。
虽然这不是竞争优势的直接来源，但设计和部署一个最佳的目标和测量系统对成功和可持续性的开放性文化至关重要。