自20世纪90年代末以来，收购就像20世纪90年代初/中期的再造运动和80年代的质量改进计划一样普遍。当经济强劲的时候，收购，往往用膨胀的股票来支付，被视为 "增长的首选引擎"。当经济转向南方时，健康公司的高管们为了巩固市场地位，为周期结束时的好时光回归做准备，以好得无法抗拒的价格收购公司。
我使用 "收购 "一词，是因为我相信合并纯粹是一种公共关系的编造。所有宣布为 "平等的婚姻 "的结合（例如，戴姆勒和克莱斯勒，旅行者和花旗集团，美国在线和时代华纳）在结婚时要么是收购，要么随着时间的推移变成了收购。
研究表明，超过65%的收购未能增加股东价值，近三分之一的收购实际上在第一年就破坏了股东价值。
陷阱#1。未能利用收购的战略原因。
如果收购是实现以下一个或多个战略目标的最快和/或最便宜的方式，则有必要进行收购。
- 将产品/服务添加到组合中。
- 增加市场（个别客户和/或整个行业、人口群体或地理区域）。
- 增加或扩大一个分销渠道（如分支机构、互联网）。
- 扩大或深化能力（技能、业务流程、设备、设施）。
- 增强品牌资产。
- 发展成功所需的临界质量和/或规模经济。
- 消除竞争威胁。
你会注意到，"满足行政人员的自我需求 "并不在这个清单上。
因此，收购方的第一组问题是。
- 我们为什么要进行这次收购？我们买了什么？
- 为什么我们需要在这个领域加强自己？(例如，为什么我们需要新的服务或新的市场或新的能力或新的渠道？)
- 为什么我们决定收购这些服务/客户/能力，而不是自己发展？
- 与我们的传统业务有什么协同作用和冲突？
在这些问题的答案的背景下--这些问题对被收购方和收购方都很重要--执行团队必须尽快通过回答这些问题站到同一战略高度。
- 我们将提供和不提供哪些服务？
- 我们将和不为哪些市场服务？
- 我们将在哪些服务和市场中投入最多资金和时间？
- 什么竞争优势将使我们获胜？
- 我们需要什么能力来实现这一愿景？
- 我们将使用哪些指标--财务和非财务、滞后和领先--来衡量我们的战略成功？
如果没有战略的支撑，收购整合就是一场荒野的旅行。
陷阱#2：假设整合仅仅是一个财务、法律、结构和人员配置的问题。
当交易完成时，律师和会计师已经完成了令人头疼的尽职调查过程。任何会计违规行为和法律风险都已被发现并计入购买价格。
即使目标不是规模经济，也毫无疑问地考虑了减少或重新部署雇员的机会。此外，还有关于谁将管理新的组织和人们工作的报告结构的问题。
然而，大多数收购失败的原因并不在数字、合同、组织结构图或人员数量上。
收购的关键成功因素显示在图1.2中的企业模型中。在战略制定过程中定义的外部环境中的胜利，是出现在 "业务 "框中的九个变量的函数。
- 领导力。 我们将如何调整那些将带领合并后的组织走向未来的人的角色、能力和个性？
- 战略。 两家公司将如何商定一个统一的战略，以回答陷阱#1下所列的问题？
- 业务流程。 工作的基本流程--服务开发、贷款处理、后台操作、关系管理、财务报告、招聘和雇用、规划--将如何在没有不当时间和费用的情况下保持一致？
- 目标/测量。 什么将作为战略和运营成功的指标，这些指标将如何在整个组织内层层传递？
- 人的能力。 两家公司员工队伍的技能、知识和价值观将如何被整合、部署和发展？
- 信息/知识管理。 在没有多年的痛苦和堆积如山的投资的情况下，自动化和人工信息系统将如何对接？
- 组织结构。 什么结构能最好地支持战略和业务流程？
- 文化。 两家公司的业务方式--如参与、信任、风险导向、节奏、沟通和奖励--将如何融合？(这是收购成功或失败的900磅大猩猩。）
- 问题解决。 两家公司将如何解决战略和运营问题，做出决策，并实施计划？
虽然所有这些变量都很关键，但在特定的婚姻中，有些变量比其他变量更重要，有些需要在其他变量之前解决。至关重要的是，收购方和被收购方的代表应适当参与诊断、规划和解决优先变量的行动。
陷阱#3。低估了整合成功所需的资源承诺
估计整合这九个变量所需的资源。然后，将其增加三倍。
即使这些业务具有协同性或将独立运行，整合所消耗的时间也会使一个组织的日常业务陷入困境。而且，它不只是对高级管理人员和财务、企业发展、规划和法律部门的工作人员提出要求。一项收购需要运营、市场/销售、人力资源和信息技术部门的人员做出重大承诺。
绕过这个潜在天坑的唯一方法是通过严格的项目管理。一位高管应该致力于，也许是全职，领导一个跨公司、跨职能的团队，该团队： 1:
- 识别并确定整个集成项目组合的优先级，首先是陷阱#2下所列的类别。
- 定义了每个项目的目标、活动和资源要求。
- 指派 "最好和最聪明的人 "作为项目发起人和项目经理。(这些人是每个人都想为每项倡议服务的人；然而，有什么努力比这两家公司的成功融合更能利用他们的时间？)
- 确定项目和项目中的活动的现实顺序和时间表。
- 通过不断地询问，将项目包围在保温层中。
- 可能会出什么问题？
- 我们能做什么来防止它出错？
- 如果真的出了问题，我们将准备好什么来减少损失？
- 像鹰一样监测进展，并迅速做出不可避免的中期修正。
- 确保技能、文化和结构支持有效、高效的项目执行。
图2显示了影响收购驱动项目成功的因素。
陷阱#4。未能平衡变革工作的结构和人文因素
收购整合涉及一个结构性的层面，由以下几个部分组成。
- 业务流程
- 报告关系
- 政策
- 信息系统
- 补偿计划
也许更重要的是--因为它的影响同样大，而且更容易被忽视--是所包含的人类层面。
- 沟通整合的内容/原因/方式
- 建立对变革的承诺
- 建立支持新合并组织的文化（价值观、规则、仪式、惯例、规范、期望、奖励制度）。
图3显示了绩效系统，这是一个解决团队和个人踏上收购之旅的需求的模板。
如果系统已经到位，但人们不在状态，收购就会跌跌撞撞，很可能会失败。如果人们被激发出来，但被迫与不合理的系统做斗争，他们就会退回到旧的经营方式。
在这四个陷阱之下隐藏着无数的收购活动。然而，它们代表了整合工作的最初几桶。尽管收购的挑战是（也应该是）令人惭愧的，但它的威胁和机会可以通过部署正确的人，用正确的工具来解决。有什么比充分利用这次收购的潜力更重要？