战略回应--文化对并购的影响

挑战

据估计,85%的并购案因文化问题处理不当而失败。

Kepner-Tregoe反应

高管们必须分析并直接解决合并后公司的文化问题

不要搞错了:廉价的债务、创纪录的现金堆积以及超越低迷经济增长的需要,将使许多公司在今年重新走上并购之路。2010年,并购活动自2007年以来首次出现增长,全球范围内宣布的交易额达1TP2-2.25万亿美元。2011年可能会更加繁忙。

但是,无论高层管理人员多么善于重拾交易的艺术,忽视以往并购狂潮的教训将是一个错误--合并资产负债表往往比合并文化更容易。

好消息是,虽然文化通常不会被迅速改变,但可以通过一些程序来了解被并购机构的 "遗留 "文化,并为支持新企业的战略而创造一种新的文化。

澄清 "文化

文化是影响组织内个人和团体行为的规范、价值观、信仰和态度的模式。简而言之,文化是 "我们做事的方式"。

企业文化不是商业方程式中的一个独立变量。相反,文化的存在,或应该存在,是为了支持企业战略。如果文化是我们完成事情的方式,那么战略就会指导我们确定需要做什么。

评估文化

虽然组织文化无疑是商业现实中 "软的一面",但我们知道,严重的文化冲突会破坏合并或收购公司的潜在价值。

关键是首先要了解和评估参与并购过程的两家公司的当前文化,在尽职调查中充分重视文化问题。

重要的是要记住,文化尽职调查的目的不是为了消除文化冲突--即使在最好的情况下,也是不可能发生的。其目的也不是要在两个组织之间找到一个完美的契合点。但是,虽然巨大的差距是不健康的,但当文化差异的程度促使人们讨论什么对合并后的组织最有利时,就会发生最好的合并。

理想情况下,这些讨论在合并发生之前就已经开始了。

理解 价值观

价值观是评估文化的一个关键因素--在一个组织中,既有明确的价值观,也有隐含的价值观。

在并购的情况下,对这两种类型进行研究和深入了解是至关重要的。一个组织的战略是发现组织内部明确价值的一个金矿。例如,使命宣言对组织和它的目标是怎么说的?在涉及未来市场、未来产品、能力和财务预期的战略声明中体现了什么价值?年度报告强调了什么?这些声明充分说明了该组织的文化。

文化融合

一旦你对当前的文化有了了解,并将其与合并后的组织的目标进行了比较,现在就该考虑如何实施这一战略了。这个过程需要考虑一些因素,包括组织结构、运营和决策过程、奖励制度和与人相关的问题。

在并购环境中整合企业文化并不容易。项目计划的范围很广。虽然每个计划都会围绕独特的需求而制定,但这些计划应该有一些共同的要素。这些要素包括

尽早建立战略背景

战略背景可以通过询问和回答一些非常基本的问题来制定,这些问题包括愿景、产品和市场范围、关键问题、竞争优势、关键能力和两家公司的驱动力®。通过解决这些问题,公司将能够制定新企业的战略,并最终将更高的价值回报给他们的客户,并在他们的市场上建立起自己强大的竞争力。

通讯

沟通是为准备并购活动而管理公司文化的一个重要因素。但是,在交易结束前和结束后的这段时间里,它更加重要,因为人们需要充分了解目标以及他们如何表现来支持目标。管理行为--一个组织的 "身体语言"--是另一种在并购情况下经常被忽视的沟通形式。然而,它是管理文化的一个关键因素。文献中不乏这样的例子:尽管有书面的价值观和信仰,但管理者的行为却与之相反。这发出了一个混合的信号,通常会导致没有变化。行动比语言更有说服力,特别是在并购情况下。

识别和解决重要的文化差异

文化和价值观的差异往往隐藏在表面之下,直到为时已晚才被发现。不管整合项目的计划有多么周密,不可预见的问题可能会浮出水面,并形成一些阻力。

这些不一定是不可逾越的障碍,但是,如果没有明确的程序或政策,就会出现解决问题的临时办法。

确定领导人

当我们讨论领导力时,有两个不同的问题。首先是在整合过程中,需要确保执行团队与新战略保持一致。第二个问题是尽快建立一个新的管理团队。即使需要一个临时团队(通常是这样),管理团队的变化也必须尽快完成,因为在最终的管理团队到位之前,运营的不确定性会越来越大,首先会表现为员工的高流失率。接下来通常是客户大规模出走,转投竞争对手。

文化是重要的

从两个不同的实体中创造一个有凝聚力的文化是一个挑战。但是,随着对交易的渴望重新出现,我们必须从过去的经验中吸取教训,像对待财务问题一样认真对待文化问题。

仔细注意合并或收购的文化方面,可以使成功和失败之间产生差异。考虑文化问题,否则合并的冲动可能会被证明是一种昂贵的冲动。

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