如何在你的客户服务和支持组织中成功应用左移式发展实践。
在过去的十年里，开发、开发者工具和方法论的格局发生了很大变化。更多的组织正在从 "瀑布 "转向敏捷开发框架，以及开发和支持企业应用程序的DevOps原则。目标是推动更快的发布周期，提高质量，并为你的客户--你的系统和应用程序的用户提供更好的整体体验。
特别是，一种被称为 "左移 "的理念已经成为一种新的方式，通过将测试周期向开发活动靠近来提高应用程序的质量。事实证明，这减少了在生产中发现的缺陷数量，并为实施该方法的组织节省了数万美元。
在这篇白皮书中，我们研究了如何将加速向左移发展框架的概念应用于你的服务和支持组织。我们称之为 "下移"，因为它涉及到将更多的责任放在组织的 "下层 "或前端，如果你想的话--尽可能地赋予你的一级工人权力，同时也适当地进行自我服务自动化。我们给你七个关于如何做到这一点的最佳实践，并说明为什么不这样做可能会对你的底线造成损失。
左移测试：入门知识
让我们首先解释一下软件测试中的左移理念。左移意味着在软件交付生命周期的早期开始测试。这与传统的在开发过程的最后阶段将测试交给专门的QA团队的做法相反。道理很简单：在开发过程中越早发现错误和缺陷，就能越早给开发人员提供反馈，使他们的工作更有成效。目前，超过十分之四的开发组织已经正式在应用测试中左移。
目前，大多数组织仍然在很大程度上依赖于 "瀑布模型"，在项目管理和软件开发中，需求收集、设计、编码和测试大多是按顺序进行的。 (见图1)。
图1：软件开发的生命周期。
使用瀑布法的主要挑战是，只有在开发完成后才会发现错误或缺陷--不管是大的还是小的。小缺陷不一定会让人大跌眼镜--开发人员可以在不影响交付计划或增加太多成本的情况下迅速修复它们，但大缺陷则完全是另一回事。
在这种情况下，可能会推迟向客户发布产品，而且由于需要更多的人去解决这个问题，成本也会上升。只有当你的产品没有错误时，在软件开发生命周期的最后阶段进行测试才是最理想的，但如果你在每个产品开发计划的开始时仍然希望会是这样的话，那就做梦吧。
随着更灵活的软件开发模式（如敏捷）的出现，企业开始意识到，将测试交给孤立的QA团队进行一次性的活动其实是非常危险的。在这个阶段发现的缺陷是导致发布延迟和成本超支的首要原因。
诞生了Shift-left，在开发的每个阶段都要进行测试
(见图2)。
图2：左移的测试模型。
左移基本上意味着将测试转移到尽可能早的时间点（在生命周期轴上的左边），并持续进行。左移的做法包括将你的测试整合到你的软件开发过程中，并在更早的时候发现错误，因为它们更容易修复，而且成本更低。
虽然这种做法是在20世纪90年代末出现的，但左移的概念是由拉里-史密斯在《中国社会科学》杂志上正式命名的。 博士。 多布斯日报 早在2001年，Smith解释了在较低的管理水平上与QA的集成开发如何扩大你的测试项目，同时减少人力和设备需求。测试、反馈和修改每天都在留班实践中发生。这促进了敏捷性，并让项目团队扩大他们的努力，以提高生产力
(见图3)。
图3：左移与传统QA模式的对比。
当DevOps在2007年进入人们的视野时，左移是它的一个组成部分。DevOps是指当你把软件开发和IT运营结合起来，创造更多的集体端到端流程、产品生命周期和客户体验的所有权。DevOps的目标是缩短软件开发的生命周期，并提供持续的、高质量的代码交付，其核心是左移的理念。
向左转移的真正好处
大量研究发现了向左转移的优势。普利策奖得主 信息技术顾问兼作家詹姆斯-马丁 发现，在软件项目中发现的所有缺陷中，56% 的根本原因是在需求分析和定义阶段引入的，27% 的根本原因是在设计阶段引入的，只有 7% 的根本原因是在开发阶段引入的。印度理工学院的 S.A. Kelkar 在他的研究报告中指出 结构化系统分析与设计 证实了这些数字，并由STBC进一步证实了这些数字。 测试的经济学。 (见图4）。
图4：当软件缺陷出现的时候。
资料来源。 稻米咨询
IBM系统科学研究所的研究发现，如果在开发的早期发现问题，它们的修复成本大约为$80。但同样的问题如果在生产过程中被发现，则需要花费$8,000美元来修复--是其两倍。 (见图5)。
图5：在软件开发生命周期的各个阶段检测缺陷的成本。
资料来源。 IBM系统科学研究所
将 "左移 "应用于客户服务支持组织
现在我们理解了 "左移 "的概念，我们可以将其原则应用到我们的IT客户服务和支持组织中，并从中获益。
今天，IT支持团队的服务是 优先整顿 他们支持客户的传统框架是基于既定的和新的IT管理框架，如IT基础设施库（ITIL®）或信息及相关技术控制目标（COBIT）的新流程。优先考虑IT客户支持的主要原因？他们发现他们的客户越来越关注越来越多的基于云的平台和软件应用的实际可用性和性能，而这些都是在供应商的完全控制之下。
支持组织面临的挑战是，越来越多的事件使他们处于持续的灭火模式。主动的方法，如趋势分析、预防行动和重大问题的事后调查，是减少支持请求数量的有效途径。不幸的是，IT职能部门经常把大部分资源集中在反应性活动上，而忽略了主动性方法，尽管这些方法有明显的好处。结果，反复发生的事件导致了客户的沮丧和不必要的停机。
服务支持和软件开发之间有许多相似之处
正如采用左移的原因是编码问题越晚被发现，修复成本就越高一样，服务运营也处于类似的情况。以一个事件为例，它首先由一级技术员处理，然后被提升到二级，经过一段时间后，最终需要三级主题专家（SMEs）的电话会议才能得到解决。每增加一个n+1资源所产生的成本可以很容易地增加到5位数和6位数的成本数字。
这种在流程前端诊断和解决问题而不是等待重大事件发生的想法，模仿了导致发展部左移革命的发现。事实上，如果Ponemon关于成本的研究可以应用于服务运营，通过在流程的早期解决，可以节省高达100倍的成本。
我们把这称为 "下移"。
为什么是向下？因为你实际上是在将责任向组织结构下移，这样一来，一级和二级支持人员有更多的知识、更多的能力、更多的责任，并被授权代表客户行事。
目前的服务支持做法
当一个客户（或员工，或其他类型的用户）呼叫支持时，他们得到的是一个一级工程师，他只有最低限度的技能和知识。对于稍微复杂的问题--"我在访问我们的销售系统时遇到困难"，许多一级支持机构只捕捉基本信息，试图评估优先级并升级到二级。二级工程师在第二个电话中会问更多的技术问题（通常以产品为中心），（希望）能解决这个问题。否则，它会被再次升级到第三级，即真正的产品专家所在的地方。
即使是很小的改变也能使这个过程更有效率。通过将责任向下转移--培训第一级员工询问一些关于症状、影响和实际性能偏差的关键诊断问题，即使他们不是产品专家--你可以在第一个接触点解决更多的问题，或者，至少，向第二级提供更好的信息，以便更快地解决问题，减少 "客户支持乒乓"，最终减少升级。
训练你的一级人员实际解决比密码或路由器重置更复杂的问题，并提供基本的分流功能，将获得显著的好处。
下移的哲学
下移的目标是使技术经验较少的资源能够在生命周期的早期解决更多的问题，再加上主动的问题管理以避免复发，一般来说，将互动点移到离客户更近的地方，以减少升级，提高首次修复率，降低服务成本，并全面改善客户体验。
下移的一个例子是在你的自助门户中建立一些核心诊断问题。在一个客户那里，我们看到这种方法增加了35%的案例偏移。这也使你的一级组织能够在一个更明智的水平上运作，并在过程中更早地开始实际的故障排除。
在开始实施减班计划时，你必须确保你的工作流程、角色和责任得到相应的调整，以及你对这些工程师如何得到支持和奖励的绩效系统，包括衡量标准。
IT服务管理的新时代
IT服务管理（ITSM）功能确实处于转型之中。
福布斯洞察力和BMC的一项研究 发现，大多数IT服务组织正在演变，不再仅仅关注以IT为中心的服务。相反，他们现在被视为关键任务团队，在第一线确保客户体验在新的数字时代应该是这样的。
在这项研究的其他主要发现中。
- 56%说IT变革或转型的速度正在 "显著 "加快
- 只有13%认为ITSM保持了其传统的组织层次结构
- 36%说缺乏足够的IT技能是实现明星客户支持的首要挑战，紧随其后的是预算限制。
- 37%报告说，他们整个IT预算的大部分用于持续的维护和管理。
一句话：75%的IT主管同意，花在持续的IT维护和管理上的时间、金钱和资源--其中包括IT服务支持--正在影响他们企业的整体竞争力。
因此，提高IT支持的质量和成本效率是一项战略性的IT举措，与云计算、大数据和移动性并列。事实上，大多数高管（56%）表示，IT服务管理在其企业的云计算和大数据计划中 "极为重要"。54%的人还表示，ITSM在支持他们的移动计算工作方面是 "极其重要的"。
下班计划中的七个最佳做法
对于那些想尝试转变的人来说，以下是我们从与IT服务机构合作的经验中总结出来的七个最佳做法。
1.收集数据
要开始你的旅程，建立一个基线是至关重要的。谁在与你的前线联系？他们报告了什么类型的问题？他们有什么样的问题？你需要收集关于你的来电量的数据，例如来电类型（事件、问题、疑问、请求、跟进），最经常升级的来电类型和资产类别，服务这些来电的成本（不要忘记人工和时间），以及最后，处理每个来电的技术员的技能水平。
例如，你可能会了解到，在你一个月收到的1000个电话中，有500个是要求重设密码的，有250个是要求相当低复杂度的解决方案，如准许VPN访问，而最后的250个是要求高复杂度的解决方案，如弄清数据库可能出现故障的原因。这将影响你今后的策略。
2.选择高价值的目标
基于你对数据的分析，你将寻求高价值的目标进行转移。哪些系统或资产经常被升级，而且解决时间很长，因此与之相关的成本很高？哪些系统或资产被升级但很容易解决？哪些似乎对客户满意度或成本影响很小？
这些都是下移的候选人。
就拿前面的例子来说，识别高水平的密码重置电话。除其他事项外，这将意味着一半的支持电话可以通过自动化轻松解决，这是最终的下移举措。
也许你还可以再深入一点。例如，如果你意识到你的大多数高复杂度的电话来自欧洲，你可以给你的欧洲客户一个支持号码，直接转到第二级支持。这样，你就不会浪费你和客户的时间和金钱去找一个一级技术员了。他们可以专注于他们最擅长的工作。你对其他类型的电话了解得越多，你就能更准确地安排这些电话。这里的首要主题（再次）是你需要了解你的客户，了解你的呼叫模式。
3.赋予低级别的员工权力
Kepner-Tregoe相信，要让员工和管理人员掌握有效解决问题和决策的基本原理。我们将此称为批判性思维，或 "理性过程"。
Kepner-Tregoe批判性思维方法在过去60多年里为企业管理做出了持久的贡献。
事实上，批判性思维这个词对Kepner-Tregoe来说有一个非常具体的含义。它是一种逻辑性的、反复思考的模式，由一系列的问题驱动，旨在检索、组织和分析信息，以达到一个合理的结论。
Kepner-Tregoe的信念是，良好的团队合作来自于培训工人有意识地利用他们中许多人已经无意识地思考的方式。
他们可以通过解决四个基本问题来做到这一点。
- 发生了什么事？
- 为什么会发生这种情况？
- 我们应该采取哪种行动方案？
- 前面是什么？
把更多的技术知识推到组织的低层，只能走到这里。特别是随着技术知识的保质期越来越短，这根本不是一个可扩展的方法。因此，你还需要培训你的工程师，特别是一线的工程师，让他们掌握正确的提问技巧，形成问题陈述的基础知识，基本的数据收集，故障排除和批判性思维。
你不仅要教低级别的人如何问更有经验的技术人员可能会问的问题，而且还要让他们了解在这些情况下如何澄清、核实和回应客户。
4.建立升级触发器
下移时，升级仍然是非常重要的。基于你所收集和分析的数据，你需要为客户问题确实需要升级的时候建立明确的触发机制。原因很简单：赋予团队权力是一回事，让他们不知所措是另一回事。你新培训的团队必须学会如何确定什么时候该放手并寻求帮助。
最常见的是，触发器是基于一个时间参数。如果一个一级代表在一个问题上花了一个小时而没有成功，可能是时候升级到二级代表了。触发器也可以基于修复尝试：如果你已经尝试了三次来修复一个问题，而且都失败了，那么可能就是升级的时候了。升级也可以基于客户的态度：如果他们对你不满，也许使用强烈的语言，这可能是一个触发因素。
5.测试你的降班程序
下一个最佳做法是在你的客户支持中心设置A/B测试。将你的团队分成两组：一组使用他们的新转变技术--通常是在一个非常具体的问题上，如密码重设--另一组照常处理业务。哪一组的结果最好？
为什么要这样做？这是很好的管理科学实践。对于每一个好的商业项目，每一个好的倡议，无论什么类型，你都应该遵循六西格玛，或者类似的质量计划，以制药公司对待他们生产的药物的方式对待项目。在全公司范围内实施一种新的做法之前，应该对它进行测试，并证明它能带来你所期望的结果。
在这种特殊情况下，你所做的事情将直接影响你的客户。要真正把客户放在第一位，你必须确保你所做的任何改变都能真正为他们带来改善。
6.量化结果
你现在需要衡量你做得如何。目标团队是否在更短的时间内解决了更多的电话？按资产、按客户/顾客、按请求类型计算的服务成本是多少？在这一点上，你要量化你节省了多少钱和你花了多少钱，所以你可以计算出投资回报率（ROI）。
掌握了这些知识，即使是在他们的小型支持团队中进行实验的低级经理也可以去对他们的老板说，"看看我们在加拿大的团队中做了什么。想象一下，如果我们在整个北美地区复制这种做法。"突然间，整个公司都在以更专业的方式进行客户服务支持，而我们已经为这位低级经理的职业成功做好了准备。
在我们使用的例子中，在1000个支持电话中，有500个是关于密码重置的，这种投资回报率分析有一个额外的优势，就是告诉你可以投资多少来解决问题。如果你能通过在密码重置工具上投资$100,000，防止每天有500个电话打给你，从而节省$200万，这钱花得值。
7.扩大你的计划规模
当你对你第一次尝试下移的结果感到满意时，再看看数据告诉你可以执行的其他下移，以及在其他地方应用这个过程。从最佳实践1或2重新开始，改善你的客户服务支持业务的另一个领域。
最佳服务支持指标。客户满意度
最终，IT支持也许是数字时代和基于云的应用中最重要的企业功能。随着企业对技术的依赖性越来越强，让技术在需要的时候正常工作，几乎超越了其他一切。对于所有类型和行业的公司--制造业、汽车业、零售业、金融业--IT服务管理可以发挥关键的作用。每一次服务中断都会直接影响公司的生产力，并最终影响公司的成功--无论这种成功被定义为盈利能力、效率或更快的服务。过去20年在软件开发领域开发的左移技术在应用于IT服务组织时可以产生深远的影响。
Kepner-Tregoe已经与世界上一些最大和最成功的企业合作，如微软，以提高支持速度、通话成本和客户体验水平。
Shane Chagpar
项目管理顾问
Shane Chagpar使用Kepner-Tregoe和行业最佳实践工具来设计解决方案以满足客户需求。通常情况下，Shane负责监督多个项目，对团队的表现和结果负责。在KT内部，他在IT服务战略、数字转型以及问题和事件管理方面提供全球思想领导。他还拥有质量改进、软件开发和产品管理方面的专业知识。
Shane Chagpar（schagpar@kepner-tregoe.com）居住在加拿大，为Kepner-Tregoe在全球范围内实施项目。