减少项目的复杂性。从负担过重到提高生产力

超负荷工作已经成为一种生活方式,因为公司正在努力管理大量的项目,试图满足日益增长的市场需求。这种超负荷工作往往导致项目瘫痪。

在一家大型制造公司的一个部门,一个预定的、高度优先的项目实际上从未完成。一个中等规模的服务机构的项目经理承认,他很少能在大型项目的最后期限前完成,因为耗时的、低优先级的活动一直被甩在他的腿上。一家制药公司落后于行业,因为没有足够的 "合适的人 "来完成其最关键的工作。

这些组织正在发生什么?

正在进行的项目的规模和数量已经超过了组织管理它们的能力。领先的商业期刊继续吹捧项目是一种生活方式,但在许多公司,今天的项目管理效率处于一种不稳定的状态。当组织承担的项目超过他们所能处理的范围时,不仅是项目,而且业务绩效也会受到危害。

考虑到医疗设备行业,上市时间是决定盈利能力的关键因素。一家制药厂的领导者凭借用于心脏手术的创新支架在该行业中占据主导地位。尽管与规模较小、速度较慢的竞争者相比,它有很大的优势,但由于无法建立一个系统化的流程来管理产品开发,导致市场份额的严重损失。

在一个不断增长的经济体中,游戏的名称甚至可能不是市场份额。新的等式很简单:更快、更快、更快。然而,无论一个组织是有意精简,还是由于对熟练知识工人的激烈竞争而被削弱,首先达到目标的资源可能是非常稀缺的。

这意味着,项目管理是每个人的工作。指定的项目经理接受了复杂的软件工具的培训,但这些工具往往过于复杂和繁琐,无法有效使用。项目是在组织的任何和每一个层次上启动的,一旦启动,就会有自己的生命。有些项目已经开始,但从未完成,而低价值的项目则占用了关键项目的资源。最关键的是,高层管理人员发现很难看到项目活动的滚动,以帮助他们做出艰难的决定。

也许在商业历史上的任何时候,组织都会发现自己被过度扩张的危险。他们用有限的资源启动多个项目......在扁平化的组织中......没有共同的逻辑或语言......也没有明确的框架来确定优先事项。这些组织需要一种方法来平衡他们想做的事情和他们在特定时间内能做的事情。

项目扩散的症状

项目扩散的疾病正在迅速蔓延。高层管理人员希望现在就能完成很多事情--而其他人则毫不犹豫地将更多的 "高优先级 "项目扔进跳板。企业高管们可能不会把 "项目过剩 "和它的副作用联系起来;他们只知道员工士气低落,项目交付日期长期拖延。

一个组织中项目扩散的磨损也可能以这些其他症状为特征。

  • 开销上升,复杂性增加
  • 新产品从创意到推出的周期缓慢
  • 项目活动不均衡(开始和停止)。
  • 项目经理不堪重负,任务过重
  • 冗长而无益的项目审查会议
  • 项目资源长期匮乏,高级管理层的时间浪费在项目经理和资源管理人员之间的纠纷上
  • 项目参与者对缺乏项目成果感到沮丧
  • 高层对组织交付关键新项目的能力的担忧

透过现象看本质,可以发现扩散综合症的根本原因:启动项目的过程不正规或不充分;项目优先级不集中或 "目标移动";项目规划、资源分配和实施不一致或执行不力。

事实是,任何组织的资源都是有限的。无论如何,只有某些项目会被完成。选择是这种情况是任意发生的还是故意的。

治疗方法:减少项目的复杂性

为了建立一个成功的金融投资组合,投资者首先阐明他们的战略金融目标。他们权衡各种投资方案的相对优势,确定每种方案的风险和收益。他们准确地分析有哪些资源可供投资,并决定如何在备选方案中分配这些资源。仔细衡量投资组合在战略标尺下的成功与否是持续的。当收益加速或减少时,投资者会做出艰难的决定,以便在长期内实现收益最大化。

在今天的组织中,建立一个项目组合的要求不低。一个系统的方法来评估组织的项目投资是至关重要的。这样的方法可以将项目扩散的消耗效应转化为项目生产力和公司利润的平衡。

这样的治疗方法可能是什么样子的?在一家汽车制造厂,以其规模和行业为典型,高级管理人员评估了135个项目的优点。项目任务清单、资源和人员配置要求以及其他相关信息被总结出来。在为期两天的严格决策会议之后,每个项目都根据八个战略目标进行了评估,最终 "必须做 "的项目清单被降至35个。实施计划要求采用严格的项目管理技术,包括每月向工厂员工提交差异报告。结果是什么?大多数指定的项目在接下来的一年中成功完成,导致该部门的生产力、产品质量和收入都有了很大的提高。

六个步骤是项目组合倡议中常见的。

  1. 分析整个项目环境。 在采取行动补救之前,任何组织都需要对现状进行长期、认真的审视。访谈和其他评估工具揭示了当前管理项目的方法与系统的组合方法之间的差距的本质。目前正在进行的项目的范围是什么?我们对项目定义的基础是什么。遵守法规?客户要求?市场或产品扩张?我们的项目要达到什么样的战略时间框架?最关键的是,目前的项目启动、实施、结果衡量、结束或终止的过程是什么?相对于基于职能的工作,环境是如何支持以项目为中心的?
  2. 制定项目组合目标。 高级管理团队需要为建立项目组合确定具体的、与战略相关的目标。我们的项目组合到底要完成什么?我们的战略和运营目标是什么,它们的相对优势是什么?长期和短期目标将如何平衡?我们将如何根据这些目标对单个项目进行量化评估?我们是否已经确保适当的人参与到这些考虑中?这个过程的结果是高级管理人员对明确和共同持有的目标的充分承诺,以指导困难的决策。
  3. 分析资源能力。 一个组织确定需要50,000小时的项目时间,但只有15,000小时的人员时间可用于项目工作,这种情况并不罕见!在这种情况下,我们必须对组织的可用资源进行合理的评估。对组织的可用资源的合理评估必须与决策目标同步进行。哪些资源--人员、设施、技术--是可以用于项目工作的?它们代表了哪些职能领域,以及这将如何影响它们的分配?对组织项目能力的了解是平衡决策的一个重要前提。
  4. 收集和整理当前和预期项目的数据。 无论组织内各部门采用何种项目管理方法(可能差别很大),都需要收集项目数据,并以一致的格式报告,以便进行评估。每个项目的主要任务是什么,完成这些任务需要哪些具体资源?该项目将创造什么价值?资源要求与项目能力相比是怎样的?必须考虑哪些独特的风险或利益?当涉及许多项目时,计算机电子表格和数据库是组织和管理项目数据的有用工具。这项工作的关键是简单化。这些信息应该被记录在每个项目的一个页面上。这样做,所有的项目都可以被公平地评估(见步骤5),使用一个一致的分析框架。
  5. 评估项目组合。 根据制定的目标和收集的项目数据,高级管理人员对每个项目进行评估,以便将其纳入未来的投资组合。他们需要做出的关键决定,也就是他们的战略项目选择,将是不容易的。项目在与目标的一致性方面如何比较?哪些将被加速、推迟、取消?最终,这些决定将把资源转向那些最能推动组织目标的 "关键少数 "项目。在专家的帮助下,团队的各个成员将评估他们的个人风险承受能力,了解他们对决策过程的贡献,最后,建立对项目组合计划的承诺。
  6. 实施减少复杂性的制度。 最后的关键是安装一个简单和可持续的管理系统,以永久地控制项目的扩散。如何在一个一致的框架内继续根据目标衡量新的和现有的项目?什么样的项目管理技能和通用做法将支持组织监测项目组合的能力?我们将如何认识我们的 "项目组合监督者 "和主项目经理的价值?计算机系统--集中的项目数据库、电子表格、图表--将如何在整个组织内提供有用的信息?持续的项目组合管理确保每个项目都能在帮助组织实现其业务目标中发挥作用。

案例研究。一个典型的病人

一家手机制造商在盈利能力排名中位于其行业的底部(相当不舒服)。其投资组合中的项目旨在将新产品迅速推向市场。公司的关键资源在各个项目中共享,从高级研究到基本的监管文件。项目激增减缓了产品开发和推广的速度,同时提高了公司的挫折感。

分析显示了一系列的瓶颈,其中最重要的是关键人力资源--"工作台技术人员 "的快速减少。当项目领导小组与资源管理人员一起审查即将到来的项目要求时,他们发现,如果他们现在不填补关键职位,他们目前的许多项目将在六个月内戛然而止。

幸运的是,这刺激了一个全面的项目组合管理过程的实施。许多其他关键的资源问题被发现,迫使公司重新确定项目的优先次序并重新分配资源。

在实施项目组合流程的六个月内,该组织从 "地窖里的人 "一跃成为冠军。他们达到了行业利润率的顶峰,新产品进入市场的速度翻了一番。首席执行官将他们的成功归功于Kepner-Tregoe(KT)项目组合参与。事实上,他称这是他在该行业中 "见过的最好的事情"。

Kepner-Tregoe方法的优势

KT的独特优势确保我们的项目组合管理方法能够帮助企业实现这些结果。

  • 在战略背景下理解项目,确保组织的资源始终集中在关键业务的专业人士身上。
  • 专家的促进作用和KT的决策分析方法的优势为决策过程提供了深刻的洞察力,以支持高层团队做出困难的选择。
  • KT的项目管理专长帮助组织在成熟的工具和实践的基础上构建项目监测的共同语言。
  • 对实施的不懈关注确保了项目扩散的解毒剂,以确保对项目组合力量的持续承诺。

近五十年来,KT一直是决策领域的先驱者。无论他们是与我们合作制定战略的500个高级行政团队之一,还是他们的员工是接受过KT决策分析或项目管理培训的500多万人之一,企业都发现,我们的技术在实用性和准确性之间取得了有效的平衡。

KT与世界各地的航空航天、电信、制造、消费产品、制药和金融服务行业的公司进行了项目组合合作。KT方法也被应用于项目背景下的成本管理和工作价值评估。

理性的过程。我们的基础

KT的项目组合参与方法是建立在我们专有的决策分析过程的核心优势之上的。决策分析是一种批判性思维工具,它建立在系统性提问的基础上,引导思考并帮助组织信息和判断。它的步骤--明确目的、评估备选方案、评估风险和作出决定--确保个人和团体在成功选择行动以产生预期结果方面有共同点。

自20世纪50年代以来,KT已经研究、记录并帮助各组织将这些和其他理性过程应用于他们最关键的业务问题。有了这些过程,就有可能提高管理人员和工人在执行最重要任务时的批判性思维能力。通过在选择替代方案之前思考行动的目的,通过在解决问题之前检查可能的原因,通过在采取行动之前建立成功的经验,组织开发了一个强大的工具来沟通和合作解决最佳问题。

在过去的四十年里,Kepner-Tregoe的专有分析程序已被采用...

  • 由将宇航员送上月球的经理人负责
  • 由负责澳大利亚中部地区矿工生命和安全的工程师编写
  • 由世界上最大的制造商之一的数百万美元的新产品发布的主要管理人员提供。
  • 日本一家大型制造商的董事长在美国建立其第一家汽车工厂时的发言。
  • 一家领先的信息技术公司对其客户帮助台业务进行了改造,创造了一个新的行业基准。
  • 由国家疾病控制中心的抗癌研究科学家提出。

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