解决问题可能是生产线管理层最关键的责任。然而，如果说有效的问题解决是行业的共性，那就太夸张了。在这一领域，如果没有出色的表现，就会付出很大的代价。
本文介绍了核电部门问题解决的现状，并进一步解释了如何在问题解决中获得大家所希望的积极的步骤变化。在一个基本的层面上，它提出了一个发现，即大多数组织对各种工具的使用是非常不一致的。关键是在你的跨职能工作中，在工具的应用中，以及在对执行者的激励中变得更加系统化，以引导一致的结果。
讨论
在一些核电站，首席工程师花了三分之二的时间--每周多达30个小时或更多--为他们的纠正措施项目服务。高层管理人员在同一领域花费了大量的时间。至少，从解决问题的时间来看，纠正措施工作的成本是非常高的。这还不包括将高技能的工程资源从有价值的工作中转移出来的机会成本，如创造流程改进或其他增值任务。要问的问题是，"我们得到的结果的价值是什么？"
对发电企业来说，良好的客户服务和经济健康的关键是高设备可用性和可靠性。除了预定的停机时间外，发电资产需要准备好并运行，以履行其使命。当涡轮机旋转的时候，每个人都很高兴!然而，尽管设备的技术先进性和自动化程度很高，但有一个令人沮丧的趋势，那就是反复出现的问题导致整个行业被迫停机，成本增加。从我们的角度来看，造成这种情况的因素是设备和人的表现都管理不善。
如果有时间为设备和人力资产的长期健康和护理进行工作和准备，那是很好的，但这种奢侈并不常见。工厂人员一直处于 "立即修复 "的状态，以便尽快恢复运营。思考这些问题所需的时间是一种从未给予的奢侈。
因此，关注未来的机会被最小化了，取而代之的是消防问题的解决。因此，本来可以预防的问题就发生了。这个循环与反复出现的问题、相关的问题以及由修复引起的问题一起重复发生。
植物如何摆脱这种模式？他们必须简单地提高解决问题的能力吗？答案是，除了识别问题的原因之外，还要提高解决问题的技能。一个好的问题解决过程要着眼于围绕一个问题的整体情况。为了正确地解决一个问题，必须确定原因，同时采取系统的方法来确定纠正措施，并对采取纠正措施的影响进行一些逻辑思考。
这种系统化方法的好处是减少了花在反复出现的问题上的时间和成本，重点从 "现在就解决 "转移到 "正确解决"。
问题解决的现状
如前所述，解决问题可能是直线管理层最关键的责任。这项活动是成功的基础，但许多组织将其视为运营的基本职能，认为它已经到位，不认为有必要投入资源来维护和发展这些技能组合。然而，研究表明，表现最好的工厂也有解决问题的最佳组织文化。
INPO最近的一份出版物提到了与日常活动有关的问题的增加。该出版物指出，注意力的集体断裂是一个促成因素，并呼吁围绕问题的预防进行更好的管理监督和领导。总的来说，该文件促进了组织参与，并为创建一个有思想的组织创造了环境。
负担沉重的工作人员因流行病的时间限制而产生的成本是很多的。这些成本体现在每项工作中，从反复出现的问题，到重大事件，到被迫停工和延长计划停工。监管方面的问题和被引用的调查结果都是这些方面失误的负面后果。
围绕上述领域，有一些直接的成本很容易界定。对于他们的每一项资产的产生，组织通常可以计算出损失的收入--没有产生的收入--或者，在停机期间的损失。系统上的负载增加了成本，因为它可能需要购买替代电源。这些成本在财务资产负债表上明显显示出来。
那么，那些不那么容易显示的成本呢？例如，出现问题的核电站必须投入大量资源，在NRC更严格的监督下寻找和解决这些问题。很多时候，在这些被认为是问题识别和解决的问题中，还伴随着额外的公众监督。因此，为了尽快解决这些问题，需要耗费额外的资源和时间。只有当这些努力显示出成功时，核电站才能摆脱观察名单。然后，他们又回到了稳定状态，也就是说，他们失去了刚刚让他们摆脱困境的焦点。
大多数工厂的主要技术人员平均拥有30年以上的经验。对高水平的经验感到满意，往往会导致对严格的问题解决方式感到自满。管理和技术层面往往过于依赖这种经验，而对问题的原因没有进行充分的跳转。然后，可能会有很多时间和精力被错误地用于追求无效的纠正措施，而不是针对真正的原因。
以下是影响该领域平庸的几个具体问题。
有什么问题呢？
要让一小群人站在同一起跑线上是个挑战。想象一下，要让1000多人集中在解决问题这样的主要任务上，会有多大的困难。一个典型的障碍是，各组技术人员对 "问题 "一词的定义或范围不一致。工厂的眼睛和耳朵是操作人员和技术人员，他们每天都在那里。然而，如果他们在识别、报告和收集与问题有关的数据方面不一致、不准确，那么跟随他们的原因分析员又怎么能有效地执行呢？
当数据收集不及时时，关键数据就会丢失，假设变成事实，分析质量就会很低。问题识别和解决的努力变得以人员为基础，而不是以统一的系统方法为基础，成功取决于个人的技能。
程序并不有效
每个工厂都有涵盖故障排除和原因分析的程序。这些程序往往反映了监管指南，也就是说，活动和要求是在一个非常高的水平上描述的。然而，在工作层面上，人员面临着使用什么工具和如何使用这些工具的困惑。
此外，运营、工程和维护等职能部门往往有单独的程序和方法来进行故障排除和根本原因分析。在这种情况下，跨职能的沟通就会失去有效性和力量。最后，程序可能是一个障碍而不是帮助。因此，人们的注意力集中在填写表格或勾选程序中的步骤上，而不是输出的质量。
技能发展是不够的
多年来，工厂通常会向广大听众赞助各种解决问题的技术培训。与其说是真正的技能发展，不如说许多技术几乎没有达到认识水平，而且很少有持续的培训来保持技能的新鲜度。然而，更大的问题是，没有明确的路径来匹配何种技术用于何种应用，也没有对组织的使用进行预期。因此，用户试图无效地使用技能，导致挫败感，然后恢复到过去对个人有效的方法。
什么是优先事项？
对技能组合的竞争给工厂的人员配置带来了严重的挤压。大多数人，特别是领导，都有很多任务，期限很紧。不幸的是，所有的事情都是优先考虑的，所以思考的水平被降低到专注于为在最后期限前恢复状况而采取的临时行动。其理由是，问题得到了解决，工厂的运作得到了恢复，但这个问题需要修复多少次的问题却被排在了最后。
在宏观层面上，许多管理团队未能将解决问题视为一种增值的推动力。核工业中的纠正行动方案（CAPs）就是一个很好的例子。CAP活动经常被看作是行政职能。衡量结果的标准是在指定的时间窗口内提交文件，而不是达到高质量的分析和反应水平。由于CAPs被管理层视为合规活动，向员工发出了明确的信号，将必要的参与和严格性降到最低。
是设备和/或人的问题吗？
当事情出错时，可能很难将问题与机械原因和人的表现问题区分开来。可能是这两个变量一起作用产生了偏差，但很少有一个好的模型来解开这种情况。解开这些多重问题，并采取无效的行动来解决个别影响而不是原因，既费时又费钱。
......那我们要怎么处理这些问题呢？
解决问题可能让人不知所措，但真正的挑战是设计和实施纠正行动和预防行动。同样，一个有效的模式或框架很少存在。典型的结果包括：对被误解的问题进行不正确的修复，过多的修复和对最佳的前进道路缺乏共识都会发生。
人们希望有足够的行动能使症状消失，但希望无济于事。衡量有效决策成功与否的真正标准是对决策背后的目标是否实现的评价。如果目标从一开始就没有得到统一的理解，就很难做到这一点。
系统地解决问题和纠正行动
追求的日常活动 - 解决问题的最好方法是首先不出现问题。因此，要充分利用问题预防工作。留出时间，建立旨在避免问题的措施和责任。问题预防对于设备的高可靠性至关重要。这里有一些日常活动要做。
建立预防问题的期望 - 通过更有效地关注系统性问题的预防，纠正问题的努力可以大大减少。管理层必须引领文化变革，实现这一目标。对于每一个实际问题，都应该提出关于如何在未来预防此类问题的问题。对于每项活动--从日常任务到计划停工--确保计划包括问题预防考虑。
这些行动带来了关键的好处。行业运营效率和趋势的努力得到了最大化。提高设备的可靠性和性能水平。停电性能得到改善，因为问题在实施前就被发现了。工作人员的努力变得更加着眼于未来，因为高价值的工程资源将时间用于预防问题而不是解决问题。预算变得更加可预测，与问题解决相关的成本下降。
系统地捕捉变化 - 如果一个绩效是在目标上的，然后发生了偏差，根据定义，就是发生了变化。解决问题的大部分努力必须集中在寻找与偏差的真正原因有关的变化上。电厂每天都在做改变。他们中的大多数都达到了预期的目的。然而，有些变化也会导致新的问题。关键是要以系统的方式捕捉设备和程序的变化和调整。
在理解可能发生偏差的原因方面，将节省大量的时间和精力。展望未来，人们将学会如何排除潜在的变化，然后更好地避免可能由变化引起的问题。
当偏差实际发生时 - 有效地理解问题需要一个合理的框架来收集和组织信息，以便对其真正的原因进行评估。开发解决问题的最佳方法需要一个类似的框架，以平衡修复目标和可能的风险。当这些条件得到满足时，工厂的性能和监管关系都会得到优化。
加强第一个观察者数据收集步骤 - 需要向工厂人员提供一套具体的问题以及收集有关观察到的偏差的信息。缺乏准确性、信息缺失、假设、错误的结论等将导致整个过程以较低标准执行。
只有通过良好的问题识别，才能有效地完成表面原因和根本原因分析。这是任何进一步原因评估的基础。此外，问题识别的早期准确性对于正确的条件范围搜索至关重要。此外，趋势分析的有效性将大大增加。
澄清设备/人的表现/组织的区别 - 只有通过清楚地了解人与设备之间的界面，才能解决实际问题。需要清楚地认识到可行的区别，必须将分析方法和应用这些方法的能力落实到位。
往往没有被认识到的组织影响因素可以被结构化，以推动正确的绩效，而不是造成不良的绩效。人的绩效问题有可识别的原因，可以得到解决，但成功的关键是在寻找原因时，要比 "操作错误 "和 "薄弱程序 "等说法更深入。
培养专家级原因分析员 - 尽管工作人员有广泛的经验，但负责任的问题解决者在试图理解和解决偏差时，确实从专家的领导和辅导中受益。基本上，这种方法使无偏见的提问者与问题 "所有者 "的内容专长相匹配。理想的状态是为这一重要职能准备一支具有良好领导和沟通能力的人员队伍。保持他们的参与，使技能保持新鲜。除了为过程促进者提供适当的工具外，允许和鼓励他们积极参与的绩效系统也是必要的。
有了这些专业知识，明显的和根本原因的分析就会以一致的方式进行，质量更高，而且更快产生。从高级领导层到操作员，整个组织的批判性思维能力都得到了提高。
定义一个结构化的修复方法 - 纠正行动是发生结果的地方，也是消耗资源的地方。在一天结束时，正是在这种模式下实现了资产优化。纠正行动的思维必须在战略规划周期中占有一席之地，并且必须与安全和生产问题相平衡。
管理和技术资源之间的共同决策框架将有助于制定满足安全、生产和财务目标的最佳行动路径。一个结构化的风险评估步骤将确保威胁被仔细考虑。此外，项目管理的一个要素可以在早期应用于实施规划，这将有助于管理前进的道路。
这就消除了解决方案的技术目标和管理层的要求之间的差异，减少了追求无效解决方案的时间和精力。合理地选择能满足正式目标和可控风险的备选方案。确立了一条连接问题和修复的清晰路线。最重要的是，修复的数量变得更容易管理。优选的替代方案被记录下来，并易于衡量其是否成功。这种有效措施的应用将证明纠正行动方案的战略价值。
可持续实施的框架--有效的变革管理
总体的驱动需求是从目前的合规心态转变为具有战略重点的、高效的问题解决能力。简而言之，这种能力可以最大限度地提高设备的可靠性，并为现场提供积极的成本效益。一旦到位，明显的文化变化是，从每天关注什么是坏的，到拥有数百甚至数千小时的员工时间来阻止问题，促进系统健康。
转向系统化的问题解决过程与任何其他持久的过程变革的实施没有什么不同。可持续变革的实施主要集中在以下模型中的四个概念上。
程序系统和业务流程推动了工作的开展。对这些程序的分析和调整对于成功至关重要。需要围绕扎实的问题解决技能进行技能开发，给执行者提供他们需要的工具。从那里，大多数组织需要一些专门的辅导，直到学会新的技能。然后，当人的表现系统与所期望的行为正确地结合在一起时，计划中的变化就得到了巩固。
- 改善流程和程序 - 问题解决和解决1.流程是任何组织的一个关键业务流程。改善这一流程首先需要对所需的员工职责进行严格的描述，并沿着问题解决/纠正行动的流程进行跨职能的信息交接。然后，流程工具和程序被嵌入到流程中，各部分必须加起来成为一个整体。必须包括可观察到的、允许高级管理层监控和评估流程的绩效措施。只有这样，才能制定和提供有用的初始和持续培训。
- 培养有效的解决问题的技能--获得这种能力当然需要对组织中各个级别的职责进行准确的描述，并有相应的绩效措施。围绕着职责，可以进行有针对性的技能开发工作。对每个层次的知识水平和流程使用的期望是什么？在每个责任层，从问题的识别到开发和实施修复，解决简单到复杂问题的专业知识必须被公布和维护。
- 塑造人的表现 - 对于人的表现，你会得到你所要求的，有时。如果一个网站尽管投入了大量的时间和精力，但仍然受到解决问题的低绩效文化的影响，那么很可能有明确的原因，其根源在于本文前面所述的症状。仅仅给予执行者技能组合是不够的。必须有明确的期望，即良好的使用过程是什么样子。需要对实际表现进行监控，并向执行者提供精确的反馈，以使他们朝着理想的表现前进。对于执行者和组织来说，需要平衡后果，以鼓励预期的行为。这些因素共同构成了人力绩效系统。
- 支持监督者--具体而言，监督层准备好支持变革是至关重要的。同样关键的是，第二和第三级管理人员要支持第一级主管进行变革，因为实施是举措通常失败的地方。管理层想要质量，但在监督层听到的信息是生产。必须实现一种平衡，而这只有在监督人员的参与下才能实现。
- 教练在职应用--通常情况下，预期的变化是由管理层的指令发起的，而没有必要的实施辅导。人们需要一些时间和实践，在专家的指导下培养信心和能力。这个阶段在开始使用合理的流程工具时尤其重要。目标是使执行者达到熟练程度，从而减少对教练支持的需求。
总结
影响一个组织的问题解决过程的绩效水平的因素不仅仅是简单地给人们提供正确的工具。本文所讨论的各种成功因素的相互作用可能很复杂，弱点不容易识别。
如果解决问题的工作表现欠佳的原因不清楚，或者已经从多个角度进行了处理，但效果有限，Kepner-Tregoe可以进行独立评估，以确定弱点并提供一个结构化的改进计划。
如果对工作不顺利的地方有清楚的了解，凯普纳-特雷戈就会提供一个精确的方法，以解决难题中的破损部分。
我们方法的目标是将管理解决问题和纠正行动的能力转移给我们的客户。这种变化需要适当地实施，以便它是永久性和可持续的。为此，我们与客户一起工作，直到他们准备好通过自我管理来接管所实施的工具和流程。一旦到位，就能观察到工厂业绩的全面改善，监管关系得到改善，组织在市场上的地位得到提升。