Fat Results from Lean Implementation – Part 2

了解过程性能的反应性管理

当流程改进是对历史绩效数据的反应时,组织会表现出被动的行为。

在反应式管理图表上,实际表现可以用图表来显示它是否高于或低于基线或 "应该"。任何偏离基线的情况,不管是高于还是低于,都可以被指定为 "偏差"。如果绩效高于基线,就可以通过确定卓越绩效的根本原因来探索更多的机会,这样就可以通过复制来维持改进。如果绩效低于基线,或者绩效有下降的趋势,就要分析过程指标中的差距或偏差的根本原因,以便消除它来提高绩效。根源分析是通过三个问题来进行的。

  • 是否有偏差?
  • 原因不明吗?
  • 我们想知道原因吗?

如果这三个问题的答案都是肯定的,组织应该进行根本原因分析。这种分析导致了原因的确定和多种选择的制定。在评估风险的情况下,对最佳平衡的选择采取行动。

Why do we term this as reactive? It is reactive because the process improvement analysis is based on historical data. Some precipitating changes in the past have led to a performance deviation, and attempts to remove it or replicate it are being made as a reaction to this altered state. This is the low-hanging fruit of performance improvement. An organization following this route can quickly ramp up its performance by making the “should” or upper level the “best demonstrated practice.”

反应式流程管理的关键成功因素包括。

  • 了解过程绩效目标
  • 监测基线
  • 要有针对性!根据过于宽泛或不准确的数据进行管理将造成昂贵的成本/时间超支。

典型的收益是15-20%的生产力,在制品库存的减少,以及地板空间和旅行时间的减少,这些都是执行良好的精益活动在一个组织的精益之旅的早期阶段可以达到的低垂果实的例子。

了解流程绩效的主动管理

对流程的主动管理一般在精益项目的第二阶段开始。这可以在一些组织中发现,精益不是一个临时的、一次性的举措--精益原则已经被接受,结构化的方案已经到位。

在这一点上,第一阶段或 "反应阶段 "的改进已经帮助创造了一个新的、改进的基线。一个新的 "应该 "被确定下来,以便在精益之旅的下一个阶段进行持续改进。在这个阶段,改进团队的工作超越了以前的 "最佳示范实践",进入了未知的领域。

In the reactive state, the team looked at cause and effect. In proactive mode, attention shifts to the “likely cause” and “likely effect.” Lean teams in this phase spend time shaping the future. Kepner-Tregoe defines the rational processes for these activities as Potential Problem Analysis and Potential Opportunity Analysis.2

在潜在问题分析中,团队通过采取预防措施来解决过程性能下降的可能原因。如果可能的原因确实发生了,尽管做了预防工作,团队还是准备用计划的应急行动来控制损失。团队为这些行动设置了 "触发器",作为警告灯或信号来启动应急措施,以减少可能发生的影响。

潜在机会分析帮助团队探索未来比计划中更好的过程绩效。在这种情况下,团队需要决定促进可能的原因--他们希望有更多的原因,以便过程绩效超过预期。他们采取行动并设置触发器,以利用潜在的效果。当事情真的好转时,他们就准备好充分利用这个机会了。不幸的是,很少有团队能积极主动地利用那些比计划中更好的事情。

缺乏数据和先例可能是主动管理的一个障碍。但是,如果你寻求关于相同或类似过程的原因或影响的信息,数据和先例就存在。

管理流动时间机会的图表提供了一个主动管理过程的例子。一个负责改善流动时间的精益团队可能会关注多种可能的方法,以减少关键路径上的工作内容,或从关键路径上去除一些元素。每种方法都可以通过确定可能的原因、采取促进行动和计划行动来分析潜在的机会,以充分利用流程流动时间的改善。

精益项目中的人员管理

精益带来了人们与组织内流程的关系的改变。变化的程度和速度都会伤害到人,而且会给人带来压力。如果精益化实施带来的生产力的提高使人们认为工作场所需要的人手更少,那就更是如此。

扩大的责任,团队对一个过程的所有权,以及强调有纪律的灵活性,这些都是精益项目的特点,往往会导致阻力。金钱奖励只能在一定程度上克服这种阻力。

当人员绩效系统的管理成为精益项目的一个组成部分时,精益的旅程就会变得天衣无缝,不那么痛苦了。为了充分掌握精益项目中被动和主动的人员管理方面,了解能够影响人员绩效的因素和能够帮助管理行为的驱动力是有帮助的。

在其最简单的方式中,人类的表现很适合于低端、高端和 "应该 "或基线水平的表现的过程轨道。如果存在绩效差距,真正的原因应该像任何其他类型的绩效差距一样可以识别。

不幸的是,这说起来容易做起来难。人员绩效管理的挑战在于,虽然 "实际 "是显而易见的,但 "应该 "却往往不明确,不被普遍理解,或者没有被沟通。 在Kepner-Tregoe公司,我们建议使用一种合理的方法来增加在精益项目中获得 "应该 "行为的可能性,也就是所谓的绩效。我们把这种方法称为 "绩效系统"。

绩效系统如何驱动项目行为

绩效系统模型提供了一个实用、有用的框架,阐明了人类的绩效。利用这个模型,管理者可以构建和分析与员工、团队或工作小组有关的每个组成部分,然后改进和调整,以支持绩效预期。追溯到B.F.斯金纳早年的行为科学研究,我们已经在许多项目和工作环境中验证了这个模型。绩效系统模型的五个组成部分是。

  • 表演者。 个人或团体应该有的行为/表现
  • 情况。 表演者工作的直接背景或环境,如项目环境
  • 响应。 表演者的行为(也被称为表现)。
  • 后果。 在相同的情况下,反应之后的事件,增加或减少反应(行为/表现)再次发生的概率。
  • 反馈。 执行者收到的关于其目标进展的信息;它有助于指导他们的反应(行为/表现)。

绩效体系的五个要素是相互联系的,不应该单独考虑或管理。影响整个组织的精益项目需要一个与组织结构相匹配的绩效系统层次。这就明确了组织的动态,并整合了人员目标和组织目标。

执行者通常是指个人,但也可以有更广泛的定义,即团队或更大的组织单位。这种更广泛的定义在精益实施中是最有用的。

情境是指执行者工作的直接环境或设置--精益项目组、执行者所在的部门或业务单位。三个关键要素描述了情境--绩效期望、执行信号和工作环境。情境的每一个要素都会影响个人或精益项目团队的行为。

后果是在表演者的回应之后出现的事件或条件,在相同的情况下,增加或减少回应再次发生的概率。后果可以是鼓励性的,也可以是抑制性的,以增加或减少未来反应的概率。

反馈是精益项目绩效系统的一个重要组成部分。它为执行者提供了基于绩效的信息,说明在实现精益企业的组织目标方面的进展。将实际绩效与计划进行比较,可以指导执行者保持或修改应对措施/行为。

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