清洁矿坑
Most 任务s a仁't as 不讨好但这一极端的做法，也是对 "坑 "的挑战。我的例子清楚地说明了影响人类表现的因素。
彼得是一家制造厂的班组长，他对他的班组清理 "坑 "的方式感到不满。虽然他的上一个团队总是做得很好，但这个团队每次都做得很差。
有些工作比其他工作要好，但清洁地坑是一个彻头彻尾的讨厌的工作。在这个工厂里，设备被设置在一个两层半的坑里，必须定期清理，以便生产线正常运转。工厂又热又脏，但地坑却更糟糕。
为了清洁它，工人穿上白色的防护服，用溶剂擦洗设备周围，在一个封闭的、肮脏的、过热的空间里弯腰工作。彼得的团队中的每个人都做得很糟糕，他们经常被其他团队骚扰。
是时候改变了
依靠Kepner-Tregoe人类绩效模型，彼得审查了船员的绩效系统。他希望 改变反应.他的工作人员没有很好地清理维修站--他们只想快速离开。没有人愿意做这项工作。
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他考虑到了这些期望。
期望是否被明确定义？他知道他的人明白什么是好的工作，并且有能力做到--他们只是不愿意。执行的信号也很明确。当一天的工作要开始时，工具已经到位，每个人都明白接下来应该发生什么。虽然情况并不特别有利于任何形式的工作，但工具、安全预防措施和防护装备使工作得以完成。车组长给车组成员的反馈得到了其他车组的认可；彼得的车组在维修站的清洁工作做得很差。
后果如何呢？
工作人员明白，一个干净的矿坑对生产线的影响是压倒性的--更少的轴承问题，更好的设备运行，更多的正常运行时间。 对组织的影响 是大量的。
彼得还考虑到 对表演者的影响.这些都是压倒性的负面结果--腰酸背痛、指关节开裂，以及知道会再次轮到做这项可怕的任务。对组织的积极影响被个人的消极影响所淹没。
有什么不同呢？
彼得回顾了他作为船员的日子："当我在船员中时，我们打扫得很好。这项工作是由志愿者完成的，而不是由花名册完成的，我总是自愿参加。"这项工作有什么不同之处，使人们真正成为志愿者？彼得意识到这是 对表演者的影响.他的老组长会在维修站清理完毕后做一个白手套检查。当它清洁得可以接受时，维修站的清洁工就可以在剩下的班次中担任起重机协调员。
起重机协调人？
在这个设施中，时间表是围绕着起重机的使用来安排的。对于需求量很大的起重机，工作必须进行大量的安排和排序。安排工作是通过联系起重机协调员来完成的，协调员坐在有空调的办公室里，办公室里有一台咖啡机和一台电视。
现在，彼得已经确定了一个积极的后果，可以得到他想要的回应。清理坑道成了自愿的，不管谁自愿，都要担任起重机的协调人。
这个令人生厌的工作立即有了志愿者，他们抓住一个半小时的苦差事，以便在有空调的起重机协调员办公室里度过一天的剩余时间。在积极后果的激励下，彼得的团队已经从最差的坑道清洁工变成了最好的清洁工。
使用绩效系统模型来获得结果。
当人们的工作没有接近他们的全部潜力时，仔细观察绩效系统可能会发现原因和支持改进所需的变化。