后果与人的表现

清洁矿坑

Most 任务s a't as 不讨好但这一极端的做法,也是对 "坑 "的挑战。我的例子清楚地说明了影响人类表现的因素。

彼得是一家制造厂的班组长,他对他的班组清理 "坑 "的方式感到不满。虽然他的上一个团队总是做得很好,但这个团队每次都做得很差。

有些工作比其他工作要好,但清洁地坑是一个彻头彻尾的讨厌的工作。在这个工厂里,设备被设置在一个两层半的坑里,必须定期清理,以便生产线正常运转。工厂又热又脏,但地坑却更糟糕。
为了清洁它,工人穿上白色的防护服,用溶剂擦洗设备周围,在一个封闭的、肮脏的、过热的空间里弯腰工作。彼得的团队中的每个人都做得很糟糕,他们经常被其他团队骚扰。

是时候改变了

依靠Kepner-Tregoe人类绩效模型,彼得审查了船员的绩效系统。他希望 改变反应.他的工作人员没有很好地清理维修站--他们只想快速离开。没有人愿意做这项工作。

他考虑到了这些期望。

期望是否被明确定义?他知道他的人明白什么是好的工作,并且有能力做到--他们只是不愿意。执行的信号也很明确。当一天的工作要开始时,工具已经到位,每个人都明白接下来应该发生什么。虽然情况并不特别有利于任何形式的工作,但工具、安全预防措施和防护装备使工作得以完成。车组长给车组成员的反馈得到了其他车组的认可;彼得的车组在维修站的清洁工作做得很差。

后果如何呢?

工作人员明白,一个干净的矿坑对生产线的影响是压倒性的--更少的轴承问题,更好的设备运行,更多的正常运行时间。 对组织的影响 是大量的。

彼得还考虑到 对表演者的影响.这些都是压倒性的负面结果--腰酸背痛、指关节开裂,以及知道会再次轮到做这项可怕的任务。对组织的积极影响被个人的消极影响所淹没。

有什么不同呢?

彼得回顾了他作为船员的日子:"当我在船员中时,我们打扫得很好。这项工作是由志愿者完成的,而不是由花名册完成的,我总是自愿参加。"这项工作有什么不同之处,使人们真正成为志愿者?彼得意识到这是 对表演者的影响.他的老组长会在维修站清理完毕后做一个白手套检查。当它清洁得可以接受时,维修站的清洁工就可以在剩下的班次中担任起重机协调员。

起重机协调人?

在这个设施中,时间表是围绕着起重机的使用来安排的。对于需求量很大的起重机,工作必须进行大量的安排和排序。安排工作是通过联系起重机协调员来完成的,协调员坐在有空调的办公室里,办公室里有一台咖啡机和一台电视。

现在,彼得已经确定了一个积极的后果,可以得到他想要的回应。清理坑道成了自愿的,不管谁自愿,都要担任起重机的协调人。

这个令人生厌的工作立即有了志愿者,他们抓住一个半小时的苦差事,以便在有空调的起重机协调员办公室里度过一天的剩余时间。在积极后果的激励下,彼得的团队已经从最差的坑道清洁工变成了最好的清洁工。

使用绩效系统模型来获得结果。

当人们的工作没有接近他们的全部潜力时,仔细观察绩效系统可能会发现原因和支持改进所需的变化。

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