挑战事件管理文化

案例研究。金融服务--将IT成本从$750M减少到$160M,并通过关注寻找和解决IT问题的根本原因,将市场地位从市场第9位重回第1位。

自古以来,人类就必须适应变化

变化是不变的。然而,行为科学家多年来已经认识到,人类从根本上不喜欢变化。我们是习惯的创造者。

在过去的30多年里,公司越来越依赖日益复杂的IT系统来支持其业务。事实上,对于一些组织来说,IT已经成为了 "业务",因为董事会与他们最初的战略目标失去了联系。所有的大公司现在都依靠出色的事件管理流程来保证关键系统的服务可用性。然而,随着变化速度的加快,维持组织和服务水平协议的能力变得越来越困难。知识管理系统变得过时了,因为支持人员根本没有时间来保持它们的更新。这些事件的汇合不可避免地导致了事件数量的增加,服务管理的成本也随之增加。

一位同事最近写了一篇关于 "组织的DNA "的论文,发表在 战略杂志他在《战略规划协会杂志》上发表了一篇文章。他在书中探讨了这样一个观点:"组织的基本形态、性质和能力是由组织的DNA决定的,因此,对可以采取的竞争立场和组织可以实际改变的程度有隐含的限制。"换句话说,尽管董事会可能认识到需要改变一个组织的文化来生存,但改变该组织的本质是一个艰巨的挑战。

这一挑战贯穿于整个企业。虽然首席信息官可能认识到需要将更多的资源转移到寻找根本原因上,试图从源头上解决问题,但在实践中,IT职能部门往往发现很难从事件管理文化转变为问题管理文化。

通常情况下,需要一个特殊的事件来 "震撼 "组织,使其打破这种循环--将其方法从不断地灭火转变为防火,正如下面的案例研究所示。

一个在金融领域运作的主要组织多年来一直是行业的领导者。该组织有十个人专门负责事故管理以保护系统的可用性。随着其系统变得越来越复杂,事件的数量开始加速增长,平均每年有50个高严重性事件--每个事件的潜在风险超过$2m!企业开始失去其市场地位--从第1名滑落到第9名--收入也随之开始下降--最终降到计划的88%。该企业开始指责IT部门 "破坏企业",并补充说:"你在IM方面非常出色,但你应该....,你在这方面得到足够的练习!"IT业务大规模外包的威胁迫在眉睫。

有些事情必须要改变。对事件的帕累托分析证实了许多人已经知道的事实--大量的事件管理资源被少数的重大事件所消耗,其中许多是重复的问题。首席信息官需要做出一些艰难的决定。

在两年内,该企业实现了124%的计划,并重新获得了市场第一的地位。IT部门不再被认为是成功的障碍,而是因为协助企业发展而受到赞扬,任何外包的想法都烟消云散了。

这一显著的转变是如何实现的?最重要的变化之一是实施正式的、结构化的问题管理流程,并使高级管理层对成功负责。资源被立即转用于防止重复问题。客户支持人员接受了Kepner-Tregoe世界级问题解决技能的培训,成功标准与业务矩阵保持一致,以确保对表现出良好根源分析的工程师给予认可。简而言之,组织文化从被动变为主动。

在这一成功之后,董事会为首席信息官制定的下一个目标是将重大事件的数量减少到零!这当然是不可能的。当然,这是不可能的--事件管理对于处理生活中不可预见的问题永远是必要的。然而,需要吸取的教训是,虽然即时通讯似乎是处理我们不断变化的环境的最佳方式,但通过领先于曲线--通过实施有效的问题管理从源头上预防问题--从而释放大量资源,组织可以有信心应对甚至拥抱变化,以获得最大的竞争优势。

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