在过去的十年里，各组织在持续改进项目上投资了数百万，甚至数十亿美元，目的是为了消除浪费，并最终降低运营成本。许多文章都是关于这些项目的成功或失败的驱动因素。
本文旨在从一个略微不同的角度来看待这些挑战，分析为什么旨在消除浪费活动的项目，往往由于缺乏对三个方面的考虑--战略调整、改进机会的选择和绩效管理，最终浪费了大量的持续改进资源，从而破坏了项目的理念和意图。
战略调整
今天，我们在许多组织中观察到的一个关键问题是，他们的持续改进项目与组织的战略越来越脱节，并已演变为关注效率和成本的独立实体。因此，他们更关注运营方面，即 "把事情做对"（做得更好），而不是战略方面，即 "做正确的事情"，也就是为与产品和市场相关的问题找到解决方案。
衡量高管的标准是他们组织的战略是否得到有效执行。虽然有效的持续改进所带来的利润增长是值得欢迎的，但一个组织如果不加强其创新和扩张的能力，就能通过节约来实现增长和荣耀，这是很罕见的。为了使运营举措与战略目标保持一致，持续改进必须针对被认为具有战略意义的领域。这对组织战略的成功执行至关重要。
一个尺寸的持续改进并不适合组织的所有部分。在制造环境中需要的那种日常纪律在研发中可能是不必要的，甚至是破坏性的。毋庸置疑，在产品和服务的开发中制定纪律是很重要的，但不能因此而阻碍或压制组织竞争优势来源的创造力。
选择改进机会
今天，当你读到这篇文章时，成千上万的人正在努力改善本应被淘汰的产品、服务和流程。太多的持续改进项目如此专注于获得效率，以至于它们没有挑战正在做的事情的基本假设，也没有挑战正在改进的产品或服务的价值。这种不必要的、低价值的项目扩散往往是由腰带和徽章系统提供的，在这种系统中，个人被要求承担不同类型的项目或众多的项目，这些项目必须在持续改进结构中层层推进。
当一个组织有过多的低价值产品或服务时，我们称之为 "复杂性"。这些低价值的活动具有不成比例的成本/价值关系，在公司的管理费用或成本结构中占了很大一部分，但产生的利润很少，甚至没有。
复杂性从来不是计划出来的。随着时间的推移，公司会增加产品、服务或功能，希望能吸引和保留客户，提高市场份额，或降低成本。通常情况下，所有的职能部门都在引入新产品或新功能方面发挥一些作用--销售、工程、研发、客户服务。
作为复杂性定义的一个例子，在一家中型制造企业中，前25%的客户占总销售额的78%；25%的产品占总销售额的83%；25%的零件持有量相当于89%的库存；25%的供应商占企业采购支出的91%。
在12年的时间里，这些结果的持续重复模式导致了80/20的帕累托原则的变化，即50/5的规则。这条规则指出，一个组织的产品、服务或客户中较低的50%将占该组织附加值的5%以下。
帕累托原则的应用涉及到对这些产品、服务或客户中最重要的20%的集中管理，而50/5规则则侧重于消除低价值活动或更有效地管理它们。
相比之下，在前面使用的例子中，较低的50%的活动占总销售额的百分比的可比数据是。客户4.5%，产品3.8%，库存4%，采购1.1%。
虽然不产生价值，但这些项目仍然必须得到活动和资源的支持。需要地面空间的存货，由销售代表和营销人员服务的客户，以及通过业务部门运行的低产量产品。这种低价值的存在是组织成本效率低下的主要驱动因素之一。
许多公司在其产品组合中需要的产品远远少于他们目前提供的产品。针对这一点的改进措施比为改进而改进具有更广泛的影响。我们已经看到企业减少了50%的复杂性，而对利润率或竞争地位没有任何负面影响。那些解决了复杂性问题的公司经历了更高的增长和盈利能力。通过以这种方式瞄准持续改进，增加了管理层的注意力和焦点，并提供了由此产生的盈利能力，以确保其他战略举措的资金和资源。
绩效管理
大大小小的持续改进项目和计划，总是在组织内部引起变革。但只有少数人能够充分解决绩效管理系统中不利于项目成功的浪费问题。
大多数（如果不是全部的话）客户改进项目都有一定比例的变革因素。这些变化因素集中在员工在改进过程中的工作行为。因此，让我们来研究一下这个维度，并找出可能潜入持续改进项目中的浪费机会。
对变革的抵制是持续改进项目中许多变革举措的一个众所周知的症状。对变革阻力的管理是任何持续改进项目的一个重要部分。一旦阻力积累起来，就需要很多额外的努力（重新工作）来使变革计划回到正轨。
以下是通常观察到的问题清单。
- 人们对新的程序感到沮丧：没有人问过我们!
- 人们抵制新的进程。"他们没有从这个角度看问题......"
- 人们抵制一个新的进程，并从中获利。
- 人们对新的程序感到困惑：我们不明白！我们不明白。
- 人们不支持新的进程：我们不关心！"。
- 人们对新的程序感到害怕：我将失去我的工作吗？
如果这些问题浮出水面，你可能无法从你的持续改进计划中获得预期的结果。如果流程中的人没有充分的承诺和参与，流程就不会发挥其全部潜力。因此，绩效管理在每个变革项目中都起着核心作用。如果它被遗忘或忽视，人们将不会改变他们的行为。就这么简单。有足够的理由来审视持续改进项目中的绩效管理系统，了解浪费的根源。
首先让我们了解一下绩效系统的基本原理。
KT绩效系统是一个简单而强大的工具，用于解释和预测人们的绩效。有四个组成部分影响个人在任何一种情况下的表现（反应）。
1.情境：表演者在其中工作的直接环境。
废物的危险以多种形式出现。
- 期望并不是真正可以衡量的。这种解释的空间导致了浪费的讨论，没有赢家，最后只有输家。
- 没有向表演者澄清期望。在早上的简报中或通过组织的内部网发布公告，不能被视为澄清期望的有效方式。有太多东西被遗漏了。这些遗漏的部分滋生了混乱、沮丧和误解。换句话说，员工花了太多的时间来解释这些不明确的信息。而大多数时候，这些不明确的信息都是以一种消极的方式来解释的。
- 执行者不同意该期望是可以实现的。执行者没有参与到新流程的设计中。遗漏或低估了一些重要事项。在实施过程中，每个人都意识到他们应该问一个 "内部人"。
- 执行的信号并不明确。许多公司已经安装了精益、六西格玛......而许多员工却苦于在正确的时间挑选正确的工具。在我们不同行业的200个客户中进行的一项调查显示，在成功的持续改进计划中，员工清楚地知道何时使用哪种工具。反之，"触发器 "不明确是被命名为失败的主要原因之一。
- 多个或相互竞争的优先事项没有得到澄清。矩阵式组织中的持续改进项目尤其受此影响。如果你必须跟随两个主管，你会跟随哪一个？在最坏的情况下，你只是坐着等，或者你跟着给你带来最小压力的那个。如果因为错误的原因跟随错误的人，持续改进计划就会失去动力。
- 没有足够的资源。管理愿景和资源现实之间的差距产生了摩擦和挫败感。将愿景转化为详细和现实的资源要求需要一些时间。如果不在前期完成，持续改进项目就会因为后来的浪费而失败。我们的调查显示，成功和不成功的持续改进计划之间存在着区别。员工要么有足够的时间和财政资源分配给此类项目，要么没有。这是常识，但不是普遍做法。
2.表演者：被期待表演的人或团体
- 持续改进经理是否具备所有必要的知识、技能和能力来满足绩效预期？如果没有，他们是否愿意接受培训？能否对他们进行指导或与已经具备这些技能的人合作？是否有时间来进行这些调整？如果没有必要的能力，持续改进计划可能会停滞不前。更糟的是，由于领导不力，会产生更多的浪费。
- 受持续改进项目影响的人是否知道他们为什么要改变？如果没有这种理解，挫折感就会增加。人们既不会遵守也不会致力于改变。而且，该计划甚至在有机会扎根之前就可能夭折。
3.3. 后果：在相同的情况下，反应之后发生的事件可能会增加或减少再次发生的概率。
- 持续改进团队对积极行为的积极后果（C+）思考得如何？他们在计划消除积极行为的消极后果（C-）方面做得如何？一个行为的改变通常会给员工带来不愉快的副作用。"我们一直是这样做的 "是一句经常听到的话。人们已经适应了工作要求，并随着时间的推移找到了处理这个过程的最佳方式。现在他们需要改变。这对他们来说是一个负面的后果。如果持续改进团队在不满的第一个症状浮现后才开始考虑后果，通常在没有大量额外努力或返工的情况下，解决起来就太晚了。但是，如果你想成功地改变一个行为，你需要关注积极的后果。我们的研究表明，成功的公司已经意识到这一点。
4.反馈：表演者收到的基于表演的信息，以修改他/她的行为。
- 对照商定的绩效，根本没有提供任何反馈。在这种情况下，员工不知道他们的表现是好是坏，也不知道他们应该如何修改他们的行为，因为监督他们的系统，可能是经理或质量审计员，似乎对结果漠不关心。
- 没有反馈与对无关紧要的结果的积极后果相结合，将导致行为的改变，但不是你想看到的那样。以这个与5S的一个阶段有关的著名例子为例：系统清洁。员工在任务结束时没有执行规定的标准清洁程序。对他们来说，这种情况揭示了一种潜在的积极后果。没有清洁就等于有更多的空闲时间和更少的努力。除此之外，不管什么原因，他们没有收到任何形式的反馈。那么，他们在第二天做清洁程序的机会有多大？
- 反馈环路太长，尤其是在预期行为改变的早期阶段。给予反馈需要计划和练习。如果你的持续改进团队开发出标准化的反馈环路，那么时间的投入将是值得的。"反馈 "基本上是你重新调整行为并防止其偏离目标的工具。在拥有不成熟的人类绩效系统的环境中观察到的浪费的一个常见原因是对消极行为提供积极的后果和没有安装反馈回路的结合。
毋庸置疑，持续改进项目已经并将继续带来成果。本文的目的并不是要阻止这些努力，而是要鼓励大家注意将改进机会的选择与公司战略结合起来，并利用绩效系统的力量来实现更好、更持久的结果。