Die Herausforderung
Nach einigen Schätzungen scheitern 85 % der Fusionen & Übernahmen aufgrund von Missmanagement kultureller Aspekte
Die Kepner-Tregoe-Reaktion
Führungskräfte müssen die Kultur der fusionierenden Unternehmen analysieren und direkt angehen
Eines ist sicher: Günstige Kredite, rekordverdächtige Barreserven und die Notwendigkeit, das schleppende Wirtschaftswachstum zu übertreffen, werden viele Unternehmen in diesem Jahr wieder auf den Weg der Fusionen & Übernahmen führen. 2010 verzeichnete die M&A-Aktivität zum ersten Mal seit 2007 einen Anstieg mit weltweit angekündigten Transaktionen im Wert von 2,25 Billionen US-Dollar. 2011 könnte noch geschäftiger werden.
Doch so geschickt Top-Führungskräfte auch darin sein mögen, die Kunst des Geschäfts wiederzubeleben, es wäre ein Fehler, die Lehre aus früheren M&A-Frenesien zu ignorieren – dass die Zusammenführung von Bilanzen oft einfacher ist als die Zusammenführung von Kulturen.
Die gute Nachricht ist, dass, obwohl Kultur normalerweise nicht schnell geändert wird, Prozesse zur Verfügung stehen, um die „Legacy“-Kulturen sowohl fusionierter als auch übernommener Organisationen zu verstehen und eine neue Kultur zur Unterstützung der Strategie des neuen Unternehmens zu schaffen.
„Kultur“ klären
Kultur ist das Muster von Normen, Werten, Überzeugungen und Einstellungen, die das individuelle und Gruppenverhalten innerhalb der Organisation beeinflussen. Kurz gesagt, Kultur ist „die Art und Weise, wie wir Dinge tun“.
Unternehmenskultur ist keine unabhängige Variable in der Unternehmensgleichung. Vielmehr existiert oder sollte Kultur existieren, um die Geschäftsstrategie zu unterstützen. Wenn Kultur die Art und Weise ist, wie wir Dinge erledigen, leitet uns die Strategie bei der Bestimmung dessen, was getan werden muss.
Die Kultur bewerten
Obwohl die Organisationskultur unbestreitbar die „weiche Seite“ der Geschäftsrealität ist, wissen wir, dass ein schwerwiegender Kulturkonflikt den potenziellen Wert fusionierter oder übernommener Unternehmen zerstören kann.
Es ist entscheidend, zunächst die aktuelle Kultur beider am M&A-Prozess beteiligten Unternehmen zu verstehen und zu bewerten und kulturellen Aspekten während der Due Diligence ausreichend Gewicht beizumessen.
Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass der Zweck der kulturellen Due Diligence nicht darin besteht, Kulturkonflikte zu eliminieren – ein unwahrscheinliches Ereignis, selbst unter den besten Umständen. Auch ist es nicht der Zweck, eine perfekte Übereinstimmung zwischen zwei Organisationen zu finden. Aber während eine große Kluft ungesund ist, treten die besten Fusionen auf, wenn der Grad der kulturellen Differenzierung eine Debatte darüber anregt, was für die kombinierte Organisation am besten ist.
Idealerweise sind diese Diskussionen bereits vor der Fusion weit fortgeschritten.
Werte verstehen
Werte sind ein Schlüsselelement bei der Bewertung der Kultur – sowohl explizit formulierte als auch implizit in einer Organisation vorhandene Werte.
In einer M&A-Situation ist es entscheidend, dass beide Typen untersucht und genau verstanden werden. Die Strategie einer Organisation ist eine Goldgrube für die Entdeckung expliziter Werte innerhalb einer Organisation. Was sagt zum Beispiel das Leitbild über die Organisation und ihre Ziele aus? Welche Werte manifestieren sich in strategischen Aussagen, die sich mit zukünftigen Märkten, zukünftigen Produkten, Fähigkeiten und finanziellen Erwartungen befassen? Was betont der Jahresbericht? Solche Aussagen sprechen Bände über die Kultur der Organisation.
Kulturelle Integration
Sobald Sie ein Verständnis der aktuellen Kultur entwickelt und diese mit den Zielen der fusionierten Organisation verglichen haben, ist es an der Zeit, darüber nachzudenken, was zur Umsetzung dieser Strategie erforderlich ist. Dieser Prozess erfordert die Berücksichtigung einer Reihe von Faktoren, darunter Organisationsstruktur, Betriebs- und Entscheidungsprozesse, Belohnungssysteme und personalbezogene Themen.
Die Integration von Unternehmenskulturen in einem M&A-Umfeld ist nicht einfach. Projektpläne sind umfangreich. Obwohl jeder Plan auf einzigartige Bedürfnisse zugeschnitten ist, sollten diese Pläne eine Reihe gemeinsamer Elemente aufweisen. Dazu gehören:
Den strategischen Kontext frühzeitig festlegen
Der strategische Kontext kann durch das Stellen – und Beantworten – einiger sehr grundlegender Fragen zu Vision, Produkt- und Marktumfang, kritischen Themen, Wettbewerbsvorteilen, Schlüsselkompetenzen und der Driving Force® der beiden Unternehmen formuliert werden. Durch die Auseinandersetzung mit diesen Themen werden Unternehmen in der Lage sein, die Strategie des neuen Unternehmens zu formulieren und letztendlich ihren Kunden einen höheren Wert zu bieten und sich als starker Wettbewerber in ihren Märkten zu etablieren.
Kommunikation
Kommunikation ist ein wichtiges Element für die Steuerung der Unternehmenskultur in Vorbereitung auf M&A-Aktivitäten. Noch wichtiger ist sie jedoch in der Zeit vor und nach dem Abschluss eines Geschäfts, wenn die Mitarbeiter ein ausreichendes Verständnis der Ziele haben müssen und wissen sollten, wie sie sich verhalten können, um diese zu unterstützen. Das Verhalten des Managements – die „Körpersprache“ einer Organisation – ist eine weitere Form der Kommunikation, die in einer M&A-Situation oft übersehen wird. Es ist jedoch ein entscheidendes Element für die Steuerung der Kultur. Die Literatur ist voll von Beispielen von Unternehmen, in denen – trotz schriftlich festgelegter Werte und Überzeugungen – Manager gegensätzlich handeln. Dies sendet ein gemischtes Signal, das typischerweise zu keiner Veränderung führt. Taten sagen mehr als Worte, besonders in M&A-Situationen.
Wichtige kulturelle Unterschiede identifizieren und lösen
Oft liegen Unterschiede in Kultur und Werten unter der Oberfläche und werden erst erkannt, wenn es zu spät ist. Egal wie gut durchdacht der Integrationsprojektplan auch sein mag, unvorhergesehene Probleme können auftauchen und Widerstandsnester entstehen.
Dies sind nicht unbedingt unüberwindbare Hindernisse, aber ohne ein klares Verfahren oder eine klare Richtlinie entstehen Ad-hoc-Ansätze zur Problemlösung.
Identifizierung von Führungskräften
Wenn wir über Führung sprechen, gibt es zwei unterschiedliche Aspekte. Erstens die Notwendigkeit sicherzustellen, dass das Führungsteam während des Integrationsprozesses auf die neue Strategie abgestimmt ist. Der zweite Aspekt ist die schnellstmögliche Schaffung eines neuen Managementteams. Selbst wenn ein Interimsteam erforderlich ist (was oft der Fall ist), müssen Änderungen am Managementteam so schnell wie möglich abgeschlossen werden, denn bis das endgültige Managementteam steht, wird die operative Unsicherheit zunehmen und sich zuerst in einer hohen Mitarbeiterfluktuation manifestieren. Ein Massenexodus von Kunden zur Konkurrenz ist typischerweise der nächste Schritt.
Kultur ist wichtig
Eine kohärente Kultur aus zwei unterschiedlichen Einheiten zu schaffen, ist eine Herausforderung. Doch mit dem Wiederaufleben des Hungers nach Geschäftsabschlüssen ist es unerlässlich, aus früheren Erfahrungen zu lernen und kulturelle Aspekte ebenso ernst zu nehmen wie finanzielle.
Die sorgfältige Beachtung der kulturellen Aspekte einer Fusion oder Übernahme kann den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg ausmachen. Berücksichtigen Sie die Kultur, oder der Drang zur Fusion könnte sich als kostspieliger Impuls erweisen.