Wo auf dem Berg beginnen Sie Ihre Projekte?

Wenn der Planung Maßnahmen vorausgehen, sind die Projekte wahrscheinlich weniger effizient, dauern länger, kosten mehr oder liefern weniger als erwartet. Dies geschah 1806 mit Lewis und Clark, die dem Kongress ursprünglich mitteilten, dass ihre Erkundung des Louisiana-Territoriums $2.500 kosten und ein Jahr dauern würde; am Ende kostete sie $38.722 und dauerte zweieinhalb Jahre. Zum Glück für den Auftraggeber Thomas Jefferson war sein Zeitplan flexibel, und sein Nachteil hielt sich in Grenzen, da sie nicht in der Lage waren, zusätzliche Mittel zu beantragen, sobald sie St. Louis verlassen hatten und den Missouri River in Richtung Rocky Mountains hinaufgepaddelt waren.

Bei Projekten handelt es sich um voneinander abhängige, überwachungsbedürftige Aktivitäten mit einem Anfang und einem Ende, die ein bestimmtes Ziel oder Endergebnis liefern. Zu Beginn eines Projekts wollen Sponsoren wie Thomas Jefferson in der Regel wissen, wie viel Zeit (Beginn und Ende) und Kosten (benötigte Ressourcen) benötigt werden, um ihre Anforderungen (spezifisches Ziel oder Endergebnis) zu erfüllen: Dies ist das Eiserne Dreieck des Projektmanagements. Um Zeit und Kosten abschätzen zu können, muss ein Projektmanager den Produktumfang (endgültige Ergebnisse, einschließlich Form und Funktion) und den Projektumfang (voneinander abhängige Aktivitäten, die beaufsichtigt werden müssen) definieren und planen. Dies erfordert ein Verständnis des Bedarfs, des Umfelds (Bedingungen, die sich auf das Projekt auswirken) und der Technologie (Wissen und Materialien, die für die Durchführung der Arbeit zur Verfügung stehen). Der Ansatz, den ein Projektmanager für die Definition und Planung des Produkt- und Projektumfangs wählt, hängt davon ab, wie gut er den Bedarf, das Umfeld und die Technologie versteht. Beginnt die Reise am Fuße eines Berges und blickt nach oben, wobei der Weg zum Ziel mit erheblichen Unsicherheiten behaftet ist, oder auf dem Gipfel und blickt nach unten, wobei nur wenige Unsicherheiten verborgen sind?

Lewis und Clark verstanden Thomas Jeffersons Bedürfnis sehr gut: das bestmögliche Verständnis des Gebiets nordwestlich von St. Louis bis zum Pazifik. Da sein Bedürfnis offen war, definierten sie auch den Produktumfang als offen: so viele Informationen wie möglich zu sammeln und zu liefern. Obwohl die Technologie gut verstanden wurde, war es aufgrund des offenen Bedarfs und der Ungewissheit über die Umgebung, die der Grund für die Expedition war, unmöglich, den Projektumfang genau zu definieren (die Flüsse und Wege, denen sie folgen würden, und die Informationen, die sie jeden Tag sammeln würden) und Zeit und Kosten genau zu schätzen.

Projekte beginnen auf der Spitze des Berges und blicken nach unten, wenn der Bedarf, die Umgebung und die Technologie so gut bekannt sind, dass die Ungewissheit begrenzt ist; beim Bau eines Wolkenkratzers zum Beispiel gibt es einen relativ klaren Weg nach unten. Da die Unwägbarkeiten im Verlauf des Projekts begrenzt sind, sollte es nur minimale Änderungen des Produktumfangs, des Projektumfangs, der Zeit und der Kosten geben. In diesem Szenario ist die Wasserfallmethode ein effektiver Ansatz, um den Produktumfang und den Projektumfang zu definieren und zu planen sowie Zeit und Kosten zu schätzen, wobei jede Aktivität in die nächste übergeht.

Projekte beginnen am Fuße des Berges und schauen nach oben, wenn Bedarf, Umfeld oder Technologie ungewiss sind; es könnten unsichtbare Gletscherspalten auf dem Weg liegen, oder wenn man den Horizont erreicht, könnte man eine grenzenlose, kahle Wüste sehen, die sich in weiter Ferne erstreckt. Wenn neues Wissen erforderlich ist, um den Bedarf, die Umgebung oder die Technologie zu verstehen, dann werden sich Produktumfang, Projektumfang, Zeit oder Kosten im Laufe des Projekts wahrscheinlich ändern. In diesem Szenario verwenden Projektmanager Horizon-Ansätze, die Wegpunkte für die Bewertung und Planung bieten - wie z. B. Stage Gate, Rolling Wave oder Agile -, um die Projektarbeit zu definieren und zu planen, die erforderlich ist, um Wissen zu liefern und Unsicherheiten zu verringern. Welcher Ansatz am besten geeignet ist, hängt von den Kosten für die Reduzierung der Unsicherheiten ab.

Wenn Bedarf und Umfeld erhebliche Unsicherheiten darstellen, die Technologie zur Verringerung dieser Unsicherheiten jedoch gut verstanden wird und in erster Linie wissensbasiert ist - z. B. beim Entwurf eines Wolkenkratzers -, dann sollten der Zeit- und Kostenaufwand für Änderungen des Produkt- oder Projektumfangs relativ gering sein. In diesem Szenario ist Agile eine geeignete Methode, um Änderungen des Produkt- und Projektumfangs zu definieren, zu planen und zu verwalten, wenn der Bedarf und die Umgebung gut verstanden werden. Wenn auch die Technologie eine erhebliche Unsicherheit darstellt und mit Kapitalinvestitionen verbunden ist - z. B. bei der Entwicklung neuer Materialien für den Bau von Wolkenkratzern -, können die Zeit und die Kosten für die Änderung des Produkt- oder Projektumfangs hoch sein. In diesem Szenario sind Stage Gate oder Rolling Wave erforderlich, um Änderungen des Produkt- und Projektumfangs zu definieren, zu planen und zu verwalten, wenn Bedarf, Umfeld und Technologie gut verstanden werden.

Für Lewis und Clark war die Umgebung eine große Unsicherheit, denn sie begannen ihr Projekt im übertragenen Sinne am Fuße eines Berges und blickten nach oben, während sie buchstäblich auf dem "Grund" eines Flusses standen. Da die Technologie jedoch gut verstanden wurde - Alexander McKenzie hatte 1793 die kanadischen Rocky Mountains überquert und den Pazifik erreicht -, wählten sie effektiv einen agilen Ansatz, um Änderungen am Projektumfang zu definieren, zu planen und zu verwalten, während sie mehr über die Umgebung, d. h. ihren Produktumfang, erfuhren, um die Anforderungen ihres Auftraggebers zu erfüllen. Da die Kosten im Wesentlichen feststanden, sobald sie St. Louis verlassen hatten, mussten sie die Zeit erhöhen, um den Bedarf optimal zu decken. Glücklicherweise war dies kein Problem, denn die Frist des Auftraggebers war flexibel, und dank ihrer umsichtigen Planung vor der Abreise konnten sie sicher nach Hause zurückkehren und eine Fülle von Informationen über das Gebiet liefern, das sie bereist hatten.

Was Waterfall, Agile, Stage Gate und Rolling Wave gemeinsam ist, ist die Notwendigkeit der Planung. Wie John C. Goodpasture in Project Management the Agile Way schreibt: "Pläne müssen sich anpassen, und zwar aus keinem anderen Grund als dem, dass Planung der kreative und innovative Teil des Managements ist. Planung ist Denken: Planung erfordert eine durchdachte Überlegung über eine beabsichtigte Vorgehensweise. Und Planung ist der Ort, an dem viele der anspruchsvollen Aha-Erlebnisse entstehen. Planung schafft einen Fokus, zwingt zu Kreativität und bringt Ordnung in das, was sonst vielleicht Chaos wäre." Der Unterschied zwischen Waterfall, Agile, Stage Gate und Rolling Wave ist der Horizont, d. h. wie weit die Pläne in die Zukunft reichen.

Wenn Sie auf der Spitze des Berges beginnen und nach unten schauen, ohne dass ein Horizont zwischen Ihnen und Ihrem Ziel liegt, können Sie planen, wie Sie das Endprodukt liefern und den Zeit- und Kostenaufwand genau abschätzen. Wenn Sie am Fuße des Berges beginnen und nach oben blicken, wo ein Horizont zwischen Ihnen und Ihrem Ziel liegt, müssen Sie planen, wie Sie diesen Horizont erreichen und das nötige Wissen liefern, um zu verstehen, ob das Erreichen des Ziels überhaupt möglich ist, oder die für die Lieferung des Endprodukts erforderliche Arbeit definieren und planen. Ganz gleich, ob Sie wie Lewis und Clark auf dem Gipfel des Berges oder am Fuße des Berges beginnen, effektives Handeln erfordert eine durchdachte Planung.

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