Wer den Informationsfluss stört, verliert das Rennen
von Michael Barna, Kepner-Tregoe
Den Staffelstab bei einem Staffellauf zu verlieren, kostet wertvolle Sekunden; ihn fallen zu lassen bedeutet Disqualifikation. Beim Fußball kann ein unvollständiger Pass den Unterschied zwischen Sieg und Niederlage ausmachen. Natürlich sind unvollständige Übergaben nicht auf den Sport beschränkt. Ebenso wie das Fallenlassen des Balls in einem Spiel ist auch die unvollständige Weitergabe von Informationen in der Geschäftswelt ein Verlustgeschäft.
In der IT-Servicewelt, in der technische Teams mit schwerwiegenden Vorfällen konfrontiert werden können, die Millionen von Dollar kosten können, ist die Verbesserung des Informationsflusses entscheidend für die Verbesserung der Kundenzufriedenheit. Im Wesentlichen kann der IT-Servicebetrieb durch drei Linsen betrachtet werden.
Phase 1 - Reagieren/Wiederherstellen
Wenn ein bestimmter Dienst unerwartet ausfällt, reagiert das Incident Management, um den Schaden im Zaum zu halten und dem Kunden wieder eine normale Leistung zu bieten. Wenn der Service wiederhergestellt ist, schließt das Incident Management den Fall ab oder übergibt das Problem an das Problem Management zur Nachuntersuchung.
Phase 2 - Beheben/Fix
Das Problemmanagement arbeitet sich dann vom "Symptom" zur wirklichen Ursache vor, schließt alle verbleibenden Wissenslücken aus Lens 1 und stellt eine Lösung mit Maßnahmen zusammen, um die Ursache zu beseitigen und die Voraussetzungen für eine kontinuierliche Serviceverbesserung (CSI) zu schaffen. Diese Aktionspunkte werden dann an die Funktionen Change Management und CSI weitergeleitet, die sie umsetzen und das Geschäftsumfeld verbessern.
Phase 3 - Vorbeugen/Verbessern
Das Change Management setzt diese Maßnahmen nach bewährten Projektmanagementpraktiken um, mit dem Ziel, die gewonnenen Erkenntnisse zu nutzen, um wiederkehrende Incidents zu reduzieren und von „Wir haben das Problem gelöst“ zu „Wir haben daraus gelernt und können das Kundenerlebnis optimieren“ überzugehen.
Jede dieser drei Phasen sollte demnach wiederverwendbares Wissen schaffen, das dazu beiträgt, künftige Incidents zu vermeiden und das Kundenerlebnis zu verbessern.
Voraussetzung für all dies ist jedoch eine effektive Zusammenarbeit und ein durchgängiger Informationsfluss über alle drei Phasen hinweg. Ein guter Informationsfluss setzt voraus, dass die Daten auf ihrem Weg durch den IT-Serviceprozess in einem kohärenten, leicht verständlichen Format erfasst werden.
Die Reise beginnt an der Frontlinie mit dem SOS-Anruf des Kunden. Die Teammitglieder sollten offene Fragen stellen, um die Situation des Kunden zu klären und Fakten von Annahmen zu trennen. Wenn eine tatsächliche Leistungsverschlechterung festgestellt wurde, sollte das Vorfallsteam eine klare Problemdarstellung des Objekts/Mangels (oder eine Symptomdarstellung des Vorfalls) dokumentieren und mit der Klassifizierung der Fakten beginnen, die über das Problem bekannt sind.
Wir raten Incident-Teams, Information in Was/Wo/Wann/Ausmaß zu organisieren. Die Darstellung der Informationen auf diese Art und Weise hilft Teams, falsche Ursachen zu beseitigen, indem sie eine relevante Liste von zu überprüfenden Dingen erstellen, die schnell zu den richtigen Wiederherstellungsmaßnahmen führt, um den Service zu reparieren, idealerweise beim ersten Versuch.
Wenn alle Daten in einem strukturierten Arbeitsbereich protokolliert werden, ist es viel weniger mühsam, wenn Führungskräfte auf den Brückenruf springen, um ein Update zu erhalten, es gibt weniger Verwirrung, wenn sich die Schichten ändern, und es wird sichergestellt, dass es keine Verzögerungen gibt.
Bestimmung des angemessenen Übergabepfads
Während des Lebenszyklus eines Incidents muss ein Incident Manager die Kontrolle über einen laufenden Incident bei Schichtende möglicherweise an ein anderes Teammitglied übergeben, wenn andere Aufgaben dazwischenkommen oder wenn der Incident an jemanden mit mehr Wissen und Erfahrung eskaliert werden muss. Für einen abgeschlossenen Incident gibt es drei Möglichkeiten der Übergabe. Den Fall schließen, an das Problemmanagement übergeben, oder direkt an das Continuous Service Improvement/Change Management übergeben.
Nicht jeder Vorfall wird an das Problem Management weitergeleitet. Der Test für den Erfolg des Incident Managements ist zwar die Bestätigung des Benutzers, dass sein Dienst wiederhergestellt wurde, aber es gibt zwei Folgefragen, um festzustellen, ob ein Problemdatensatz eröffnet werden muss:
- Ist die Ursache des Incidents noch unbekannt?
- Müssen wir tatsächlich die Ursache kennen, um wirksame Maßnahmen zu ergreifen?
Beide Fragen müssen mit "Ja" beantwortet werden, um eine Übergabe an das Problemmanagement auszulösen. Nicht jeder Vorfall erfordert eine Post-Mortem-Analyse. Technische Organisationen sollten den Bedarf an weiteren Informationen gegen den Aufwand abwägen, der für die Weiterverfolgung erforderlich wäre. Was werden wir mit dem Wissen über die wahre Ursache tun, wenn wir weitergraben? Wie werden wir es nutzen? Müssen wir die Ursache unbedingt kennen, um wirksame Maßnahmen zur Verbesserung des Geschäftsumfelds ergreifen zu können, oder wäre es nur eine Datenexpedition für neugierige Geister und wahrscheinlich nicht mehr? In einigen Fällen kann es produktiver sein, das Ticket zu schließen und weiterzumachen. In anderen Fällen muss das Problem-Management-Team eingreifen.
Im Idealfall protokolliert das Incident Management die Informationen so, dass sie nicht nur zur Stabilisierung der Umgebung beitragen, sondern auch das Problem Management in die Lage versetzen, seine Arbeit zu erledigen. Das Problemteam sollte den Kunden nicht erneut anpingen müssen, um Fragen zur Datenerfassung zu stellen, die bereits in der ersten Phase hätten gestellt werden sollen. Es sollte in der Lage sein, das Storyboard direkt aus den Händen von Incident zu übernehmen und auf der Vorlage weiter aufzubauen. Um die Übergabe zu optimieren, sollte das Incident-Team seine Überlegungen zur Ursache dokumentieren, wo es aufgrund des Vorfalls weitere Probleme geben könnte und welche identischen Dinge möglicherweise die gleiche Lösung erfordern. Um das Problemmanagement-Team auf Erfolgskurs zu bringen, muss das Vorfallsteam einen "Brain Dump" seines aktuellen Wissensstandes machen. Diese Erkenntnisse können dazu beitragen, den Zeitaufwand für Besprechungen nach einem Vorfall und für die Ursachenanalyse zu verringern.
Unabhängig davon, ob ein Incident Manager an einen anderen weitergibt, das Incident Team den Staffelstab an das Problem Management weitergibt oder das Problem Management seine Lösungen an das Change und Release Management zur Implementierung weitergibt, sollten die Daten erfasst und in die Wissensdatenbank hochgeladen werden. Jede "Linse" des IT-Servicebetriebs spielt eine entscheidende Rolle bei der Erstellung der Geschichte, die die Fragen "Was ist passiert?" und "Was haben wir dagegen getan?" beantwortet. Zu diesem Zweck wird es niemandem gerecht, auch nicht dem Kunden, wenn jede Linse die Übergaben durcheinanderbringt und die Arbeit des letzten Teams zurücksetzen und wiederholen muss. Wenn man effektive Fragen stellt und die Antworten gut dokumentiert, kann man die Kommunikation verbessern, die Übergabe weniger schmerzhaft gestalten, das gemeinsame Wissen erweitern, künftige Vorfälle verringern und letztlich die Kundenerfahrung verbessern.
Über Kepner-Tregoe
Das 1958 gegründete Unternehmen Kepner-Tregoe, das auf bahnbrechenden Forschungsergebnissen darüber basiert, wie Menschen denken, Probleme lösen und Entscheidungen treffen, bietet eine einzigartige Kombination aus Trainings- und Beratungsdienstleistungen zur Verbesserung von Qualität und Effektivität bei gleichzeitiger Senkung der Gesamtkosten. Die KT-Methode wird auf allen Ebenen der Kundenunternehmen eingesetzt: zur Umsetzung von Strategien, zur kontinuierlichen Verbesserung, zur Steigerung der Kundenzufriedenheit und zur Förderung einer effektiven Problemlösung im gesamten Unternehmen.
