Menschliche Probleme: Wer trägt die Schuld?

Kürzlich haben wir eine Gruppe von Anwendern unserer Problemanalyse-Methoden nach den Anteil der nicht-technischen Probleme, mit denen sie bei der Arbeit konfrontiert sind. Der Konsens war 50:50. Zwar benötigen viele Unternehmen eine systematische Problemlösung, um Service-Desk-, Fertigungs-, Compliance- oder andere technische Probleme zu lösen, aber ein analytischer Ansatz zur Problemlösung hat auch einen festen Platz bei der Suche nach Lösungen für alle möglichen anderen Probleme.

Wenn ein Problem auftritt, ist es leider üblich, einen Schuldigen zu suchen. Aber unsere Erfahrung zeigt, es ist wahrscheinlich das System, nicht die Person, die schuld ist. Ein tragischer Fall von Schuldzuweisung, bei dem die Ursache unbekannt war, ist der Absturz eines RAF-Chinook-Hubschraubers in Schottland im Jahr 1994, der im Nebel flog.

In einem umstrittenen Bericht wurde ein Pilotenfehler für den Absturz verantwortlich gemacht, bei dem alle Menschen an Bord ums Leben kamen. Siebzehn Jahre später wurde der Fall erneut aufgegriffen, und ein überarbeiteter Bericht sprach die Piloten von Fahrlässigkeit frei und kam zu dem Schluss, dass es bekannte Probleme mit den Navigationssystemen gab. Der tragische Verlust von Menschenleben wurde durch eine schlechte Problemanalyse noch verschlimmert. Annäherung an ein Problem analytisch konzentriert sich auf Fakten und nicht auf Schuldzuweisungen, ein Ansatz, der die Problemlösung von Anfang an verbessern kann. Anstatt zu beginnen mit Wer hat es getan? oder Was hat sie verursacht? fragen wir, Jede „Phase“ des IT-Service-Betriebs spielt eine entscheidende Rolle, die Fragen „Was ist passiert?“ und „Was haben wir dagegen getan?“ zu beantworten. Zu diesem Zweck wird es niemandem gerecht, auch nicht dem Kunden, wenn jede Phase die Übergaben durcheinander bringt und die Arbeit des letzten Teams teils zurückgesetzt und wiederholt werden muss.

Verbesserung der Problemdiagnose

Wenn etwas schief geht, schauen wir uns oft die letzte bekannte Aktivität an, weil wir wissen, dass die Ursache oft in Veränderungen liegt. Was wir nicht tun wollen, ist, zu früh zu fragen, WER daran beteiligt war. Sobald die Menschen das Gefühl haben, dass mit dem Finger auf sie gezeigt wird, besteht eine natürliche Tendenz, sich zu verschließen und nicht frei mit Informationen umzugehen. Durch die Suche nach der es vielmehr getan hat als systematisch zu ermitteln was geschehen ist kann die Ermittlungen zum Stillstand bringen und zu Schuldzuweisungen führen, anstatt das Problem zu lösen.

Die Bestrafung der Person ist auch in einer modernen Version der den Boten töten. In vielen Unternehmen wird die Person, die auf das Problem hinweist, mit der Lösung des Problems betraut. Dies kann zu einer natürlichen Zurückhaltung führen, wenn die Meldung eines Problems zu einer negativen Rückmeldung in Form von zusätzlicher Arbeit anstelle von positiver Wertschätzung und Dankbarkeit führt.

Deuten "menschliche Faktoren" wirklich auf einen Mangel bei einer Person hin? Vielleicht nicht. Es ist leicht, jemandem die Schuld für Handlungen oder Untätigkeit zu geben, wie zum Beispiel:

"Das macht er immer"

"Ihr fehlt es an Erfahrung"

"Die Motivation ist einfach nicht mehr das, was sie einmal war"

Die meisten Leistungsprobleme sind jedoch komplexer als ein Versagen des Einzelnen. So können beispielsweise die Zahlen des Vertriebs und des Marketings die Schuld für das Nichterreichen der Ziele bei den einzelnen Mitarbeitern des Vertriebs und des Marketings suchen. Aber wenn man die Probleme analytisch betrachtet und fragt, Was ist hier los? kann zu besseren Einsichten führen. Einer der wichtigsten Nutzen der Problemanalyse besteht darin, herauszufinden, warum wir nicht das verkaufen, was wir eigentlich verkaufen sollten.

Bei dem in der unten stehenden Grafik dargestellten Problem haben die Kunden gesagt, dass sie die Produkte des Unternehmens haben wollen, aber sie verkaufen sie nicht. Durch die Verwendung eines analytischen Ansatzes kommen wir von der Aussage "Region 5 hat weniger verkauft" (die Vertriebsmitarbeiter sind schuld) zu gezielten Daten darüber, was passiert ist. Der KT-Ansatz betrachtet sowohl das, was IST, als auch das, was NICHT ist. In diesem Fall gehen wir der Sache auf den Grund und stellen fest, dass die Verkäufe nur in einer Produktlinie und in einer Region zurückgegangen sind, und zwar um 18% seit Ende Januar. Jetzt haben sich die Verkäufe auf einem neuen Niveau stabilisiert. Indem wir das Problem auf einer detaillierteren Ebene diagnostizieren, konzentrieren wir uns bei der Untersuchung nicht auf das Versagen des Verkaufspersonals, sondern auf Probleme mit einem bestimmten Produkt in einem bestimmten Gebiet. Diese Untersuchung ist ein wichtiger Schritt in Richtung Problemdiagnose und wird dazu beitragen, das Vorgehen auf dem Markt in Zukunft anzupassen.

Fakten statt Schuldzuweisungen

Sofern Sie nicht gesehen haben, dass jemand etwas falsch gemacht hat, vermeiden Sie es, eine Person in ein Problem zu verwickeln, indem Sie mit Wer haben es getan. Wenn Sie mit Menschen und Teams zu tun haben, zeigen Sie Respekt, indem Sie sich darauf konzentrieren:

Jede „Phase“ des IT-Service-Betriebs spielt eine entscheidende Rolle, die Fragen „Was ist passiert?“ und „Was haben wir dagegen getan?“ zu beantworten. Zu diesem Zweck wird es niemandem gerecht, auch nicht dem Kunden, wenn jede Phase die Übergaben durcheinander bringt und die Arbeit des letzten Teams teils zurückgesetzt und wiederholt werden muss.

Wann ist es passiert?

Unter welchen Umständen?

Die KT-Problemanalyse fokussiert diese Informationen weiter, indem sie auch die IS NOTs erfasst, d. h. was, wann und unter welchen Umständen es hat nicht passieren. Indem das Problem genauer beschrieben wird, kann eine Untersuchung schnell zur Ursache und schließlich zur Lösung führen.

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