Seit Clausius den Begriff vor über 150 Jahren geprägt hat, ringen Physiker mit dem Konzept der Entropie. Vereinfacht gesagt bedeutet Entropie, dass natürliche Kräfte Dinge im Laufe der Zeit abbauen, statt ihnen zu helfen, sich zu einem nachhaltigeren Zustand weiterzuentwickeln. Stellen Sie sich zum Beispiel vor, was mit einem Ford-Pick-up passieren würde, der 30 Jahre lang in Ihrer Einfahrt steht. Der Lack würde Blasen werfen, Rost würde entstehen, der Motor würde festgehen, und der Truck könnte seinen ursprünglichen Zweck nicht mehr erfüllen. Niemand von uns würde erwarten, dass sich dieses Fahrzeug auf magische Weise zum neuesten F150-Modell mit höherer Nutzlast und besserem Kraftstoffverbrauch weiterentwickelt.
Leider gilt das Gesetz der Entropie in nahezu allen Lebensbereichen – auch dafür, wie wir Projekte abgrenzen, planen und steuern. Lange Durchlaufzeiten bringen eine zunehmende Zahl externer Einflüsse mit sich, die zur Zersetzung und zum Entgleisen unserer bestmöglichen Pläne beitragen. Das gilt insbesondere in der F&E-Welt, in der wir versuchen, Dinge zu tun, die es so noch nie gab. F&E-Projekte haben naturgemäß oft einen vagen Weg bis zum Abschluss – und eine Ausfallwahrscheinlichkeit, die nicht nur möglich, sondern wahrscheinlich ist. Unter dem Druck, zu innovieren und neue Märkte zu entwickeln, neigen wir dazu, die Existenz von Entropie zu ignorieren und uns auf Ergebnisse statt auf Fortschritt zu konzentrieren. Das kann zu schwierigen Gesprächen mit der Führungsebene, zur Entfremdung wichtiger Stakeholder und zu einem Projekt führen, das ohne erhebliche Eingriffe niemals endet.
Wie bekämpfen wir also Entropie und stellen den Erfolg all unserer Projekte sicher – auch bei langfristigen Projekten, bei denen wir die andere Seite des Berges nicht sehen können? Hier sind Tipps, die Ihnen helfen können, die Ergebnisse besser zu steuern und den langen, anspruchsvollen Weg auf den Projektmanagement-Berg effizienter zu bewältigen.
1. Verstehen Sie Ihren Ausgangspunkt. Als Kind träumte ich davon, Major-League-Baseball zu spielen. Als ich zum ersten Mal einen Whiffleball-Schläger in die Hand nahm, verwandelte sich mein Hinterhof in das Three Rivers Stadium, und ich wurde zu einem jungen Barry Bonds, der auf den großen Schlag aus war. Heute sitze ich in einer Flughafenlounge und schreibe über die Herausforderungen des Projektmanagements – eine krasse Abweichung von meinem Traum. Tatsache ist: Ich bin nicht Barry Bonds, mein Garten war nicht das Three Rivers Stadium, und mein Schläger war aus Plastik. Es hätte viel Entwicklung gebraucht, um mich zu meinem Traum zu bringen. Vielleicht hätte ich mich darauf konzentrieren sollen, den Schläger richtig zu halten, bevor ich die World Series gewinne. Genauso ist es bei Projekten. Den Ausgangspunkt und den nächsten realistischen Meilenstein zu verstehen, ist entscheidend, um langfristigen Erfolg zu erzielen.
2. Setzen Sie kleinere Ziele oder Checkpoints. Entropie hat zwei Haupttreiber: Zeit und externe Einflüsse. Projekte – insbesondere in der F&E-Welt – können deutlich länger als drei Jahre dauern. In den letzten drei Jahren habe ich für fünf verschiedene Personen gearbeitet, vier Länder bereist, drei neue Nichten bekommen und in zwei Häusern gelebt. (Ich habe das Gefühl, als müssten als Nächstes die Worte „und ein Rebhuhn im Birnbaum“ kommen.) Für Unternehmen sind diese drei Jahre 12 Quartale mit Earnings Calls und Analystenerwartungen, auf die das Geschäft reagieren muss. Zeit bringt eine Flut externer Kräfte mit sich, die auf uns einwirken und unsere Welt komplexer machen. Auch wenn es wichtig ist, den Preis und das Endziel im Blick zu behalten, kann die Aufteilung von Projekten in kleinere Teilprojekte uns auf ein neues Plateau und zu einem Aussichtspunkt bringen, der drei wesentliche Vorteile bietet. Erstens ermöglicht es uns, die Arbeit in unserem unmittelbaren Sichtfeld systematisch zu planen und umzusetzen. Zweitens begrenzen kleinere Teilprojekte mit kürzerer Dauer die Anzahl externer Einflüsse, die auf die Arbeit einwirken können. Drittens hilft dieser Ansatz, besser zu priorisieren, was jetzt getan werden muss. Ein Kunde fragte mich diese Woche: „Wie priorisiere ich die Arbeit an einem Entwicklungsprojekt, dessen Enddatum drei Jahre in der Zukunft liegt?“ Nach ein paar Fragen war die Antwort einfach: Priorisieren Sie die Meilensteine und Deliverables, die jetzt erreicht werden müssen, um in drei Jahren im Zeitplan zu liegen – oder in der Projektmanagement-Sprache: Priorisieren Sie die Elemente auf dem kritischen Pfad.
3. Machen Sie Ihre Annahmen frühzeitig transparent – und wissen Sie, was man wissen kann. In der Arbeit mit Kunden bin ich häufig überrascht, wie viele „bekannte“ Faktoren dem Zufall überlassen werden. Kürzlich half ich einem Team dabei, Projektpläne für die Entwicklung eines neuen chemischen Polymers zu erstellen. Während wir den Projektzeitplan erarbeiteten, nahm das Team an, dass der Testzyklus 90 Tage dauern würde, weil der Arbeitsbedarf bei einem Chemiker für 90 Tage liege. Ich stellte diese Annahme infrage und fragte: „Sind Sie sicher, dass die Testabteilung Kapazitäten hat, Einrichtungen und eine Vollzeitressource für die nächsten 90 Tage für Ihr Projekt bereitzustellen?“ Das Team rief zur Verifizierung an und erfuhr, dass im Labor bereits drei Projekte liefen und der voraussichtliche Abschluss frühestens in sechs Monaten möglich sei – doppelt so lange wie ursprünglich geschätzt.
Fragen über Silogrenzen hinweg zu stellen und Annahmen zu hinterfragen, die möglicherweise nicht durch Daten gestützt sind, führt zu besseren Projektergebnissen, weil Hindernisse sichtbar werden. Wenn wir diese Hindernisse nicht kontrollieren können, können wir zumindest den Bereich identifizieren, in dem es zum Entgleisen kommen kann, und die Auswirkungen steuern. Harte Fakten erleichtern außerdem Gespräche mit Führungskräften und Stakeholdern, wenn sich Erwartungen ändern müssen.
Diese potenziellen Hindernisse sind der Grund, warum wir vor der Projektumsetzung die Frage stellen: „Was könnte schiefgehen?“ Diese einfache Frage ermöglicht es uns, potenzielle Herausforderungen zu benennen und dann anhand von Daten und Informationen die Bedrohung zu bewerten und Risiken zu minimieren. Ich war Teil eines Teams, das eine Postmortem-Analyse einer ERP-Einführung durchführen sollte, die katastrophal schiefgelaufen war. Die Umstellung legte die Versandfunktion des Unternehmens nach dem Go-live wochenlang lahm und verursachte über viele Monate hinweg Probleme. Da ich neu in der ERP-Welt war, googelte ich „top ERP implementation failures“, um einen Referenzrahmen zu haben. Wenn ich mich richtig erinnere, erfüllte die von uns untersuchte Einführung jeden einzelnen der Top-10-Punkte auf der Liste. Durch die Planung für „bekannte“ Risiken hätte diese ERP-Einführung ein deutlich günstigeres Ergebnis haben können.
Wenn Not die Mutter der Erfindung ist, dann ist Mehrdeutigkeit ihr eigensinniger Onkel. Wo in Projekten Mehrdeutigkeit besteht, füllen wir diese Lücke mit Annahmen zu Zeit, Kosten, Leistung, Ressourcen, Erwartungen und Zweck. Als Ferdinand de Lesseps vor Baubeginn die Route des Panamakanals vermessen ließ, nahm er an, dass die Wetterbedingungen in der Region stabil seien. Er wusste nicht, dass die tückische Regenzeit die Wasserstände um bis zu 35 Fuß ansteigen lassen würde. Eine verhängnisvolle Annahme! Frankreichs Versuch, den Kanal zu bauen, scheiterte, 22.000 Menschen starben, und Investoren verloren 287 Millionen Dollar. Hätte er seine Annahme frühzeitig transparent gemacht, hätte das das Projekt vielleicht nicht gestoppt, aber es hätte frühzeitig auf die drohende Gefahr hingewiesen, als der Regen zu fallen begann. Annahmen frühzeitig zu benennen hilft Projektmanagern, Führungskräften und Stakeholdern, eine gemeinsame Basis für Projekterwartungen und Fortschritt zu finden – jenseits der traditionellen Kennzahlen Zeit, Kosten und Leistung. Während Sie den Projektmanagement-Berg erklimmen, beruhen viele Annahmen darauf, wo Sie heute stehen. Im Verlauf eines Projekts ist es entscheidend für eine wirksame Projektkommunikation und ein gutes Risikomanagement, Annahmen zu korrigieren, die sich als ungültig erwiesen haben, und neue Annahmen auf Basis dessen hinzuzufügen, was Sie gelernt haben.
4. Wartung ist erforderlich. Selbst wenn wir ein Projekt bestmöglich definiert und geplant haben, läuft während der Umsetzung vieles oft nicht wie geplant. Warum? Weil Bewegung eine der äußeren Kräfte ist, die der Entropie die Möglichkeit geben, die Oberhand zu gewinnen. Denken Sie an unseren Ford-Pick-up in der Einfahrt zurück. Diesmal lassen wir ihn nicht stehen, sondern fahren ihn ab dem Tag, an dem wir ihn vom Händler nach Hause bringen. Wir haben die Modelle recherchiert, die Ausstattung gewählt und das Geld investiert. Was passiert, wenn wir keine regelmäßige Wartung durchführen, ihn nicht waschen und wachsen und den Reifendruck nicht prüfen? Dann bekommt er ähnliche Probleme wie das Auto, das in der Einfahrt stand. Projekte brauchen regelmäßige Check-ups – etwa zur Planerfüllung, zu anstehenden Aufgaben, die Anpassungen bei Timing oder Ressourceneinsatz erfordern können, und zu einer Reihe weiterer Themen, die mit der Umsetzung einhergehen. Tägliche Stand-up-Meetings, formale Reviews und das regelmäßige Stellen kritischer Fragen zur Projektleistung sind notwendig, um Umsetzungs-Entropie zu bekämpfen.
Hinzu kommt eine besondere Art von Wartung, die erforderlich sein kann, wenn wir in der Umsetzung auf ein „Schlagloch“ stoßen – etwa eine Änderung der Kundenerwartungen und des Scopes, eine Veränderung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, die unser Budget beeinflusst, oder ein anderer Risikofaktor, der sein hässliches Gesicht zeigt. Diese Themen können erfordern, dass wir neu bewerten, wo wir auf dem Berg stehen, und unseren Kurs anpassen, um eine neue Reihe von Erwartungen und Zielen zu erfüllen.
Je länger und komplexer ein Projekt ist, desto größer ist das Entropierisiko – insbesondere, wenn Sie das entfernte Terrain noch nie gesehen haben. Zu verstehen, wo Sie starten, kleinere Ziele zu setzen, für die bekannten Faktoren zu planen, Ihre Annahmen offenzulegen und Projektwartung durchzuführen, hilft, externe Einflüsse zu reduzieren, die sich im Laufe der Zeit zeigen. Sie steuern die Auswirkungen der Entropie innerhalb Ihres Plans – statt sich von der Entropie steuern zu lassen.
