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Von Alex Bromage, Kepner-Tregoe-Programmleiter bei Tetra Pak

Die Kepner-Tregoe-Entscheidungsanalyse ist ein hervorragendes Instrument.

Ich verwende ihn häufig, und ich denke, seine Einfachheit ist der Schlüssel zu seiner Beliebtheit. Wenn ich den Workshop "Problemlösung und Entscheidungsfindung" unterrichte, ist es zweifellos der einfachste der rationalen Prozesse, den die Workshop-Teilnehmer begreifen können. Viele kapieren es sofort, manche brauchen etwas länger. Der häufigste Fallstrick - und das sollte Sie nicht überraschen, wenn Sie viel WT praktiziert haben - ist die Auswahl der Entscheidungsziele, der Kriterien für die Entscheidungsfindung. Ich hätte auch sagen können, dass der Prozess der Bewertung der Ziele die größte Herausforderung darstellt, aber die Probleme, die ich bei den Anwendern mit der Bewertung sehe, werden dadurch verursacht, dass sie von vornherein schlechte Ziele setzen.

Dies wird durch das folgende Beispiel aus meiner eigenen Erfahrung veranschaulicht.

Ein Kollege, der meinen Kurs besuchte, war ein recht ehrgeiziger Nachwuchsmanager. Er wollte eine Entscheidungsanalyse durchführen, um die beste Vorgehensweise für eine organisatorische Neugestaltung zu ermitteln. Die Entscheidungsvorgabe lautete in etwa: "Wählen Sie die beste Organisationsstruktur, um unsere Ziele zu erreichen" (ich habe einige Details weggelassen, um die Schuldigen zu schonen). Der Junior Manager und sein Chef begannen ein Brainstorming über mögliche Entscheidungsziele. Dazu gehörten:

  • Teammitglied im Entwicklungsteam
  • Unterstützung des Verkaufs mit Produktwissen
  • Koordinierung der grenzüberschreitenden Entwicklungsaktivitäten
  • Befolgung von Grundsätzen und Richtlinien

Hmmmmmm... ist genau das, was ich sagte, als ich diese Liste zum ersten Mal sah. Es gab insgesamt etwa 12 Kriterien, von denen diese am leichtesten zu verstehen waren. Worin besteht also das Problem, das wir hier haben? Nun, in der KT-Entscheidungsanalyse lehren wir Sie immer, Maßnahmen zu verwenden, die mit jedem Ziel/Kriterium verbunden sind. Ich hielt mich an mein Urteil und sah mir die von ihm aufgelisteten Maßnahmen an:

  • ....
  • ....
  • ....
  • ....
  • ....

Nichts. Jetzt werde ich immer skeptischer! Also fragte ich ihn, wie er diese Kriterien zu messen gedenke?

Die Antwort? "Ich werde sie auf einer vereinbarten Skala von 1 bis 10 in Absprache mit meinem Vorgesetzten bewerten." Klingt ziemlich vernünftig, nicht wahr? Nicht ganz so transparent, aber Sie können Ihre Argumentation aufzeichnen und dann die Begründung untermauern. Sie fuhren fort und erstellten eine Liste von Alternativen, die ihre Kriterien erfüllten. Diese waren:

  1. Schließen Sie die Bedürfnisse einer anderen Organisation aus, um den Prozess zu vereinfachen
  2. Behalten Sie die Dinge bei wie sie sind und fügen Sie die Ressource 20% hinzu.
  3. Schaffung eines neuen Teams mit einer direkten Verbindung zum bestehenden Manager
  4. Beförderung des Junior Managers und Aufbau eines eigenen Teams, um die Umsetzung der Ziele zu verwalten

Ich bin mir sicher, dass wir alle sehen können, wohin das führt. Und siehe da, die auf der Grundlage der Bewertung der Entscheidungsziele ausgewählte Alternative war schließlich die Nummer 4! Das war keine Überraschung. Der Mann, der die Entscheidungsanalyse durchführte, legte eine nicht-quantitative Analyse vor, die die Entscheidung stützte, ihn zu befördern und ihm sein eigenes Team zu geben. Da ist überhaupt nichts faul!

Um es kurz zu machen: Er hat bekommen, was er wollte, und sein Vorgesetzter war mit seinem Vorschlag einverstanden. Aber was ist die Lehre daraus? Vermeiden Sie es, sich in Ihrer Analyse der Kritik auszusetzen, indem Sie schwache Kriterien auswählen, die nur qualitative Bewertungsmöglichkeiten haben!

Der richtige Ansatz ist transparente, messbare Ziele zu wählen, die sich auf verfügbare Daten stützen können und die für die Entscheidung relevant sind. Wenn Sie von einem der möglichen Ergebnisse der Entscheidung stark profitieren können, sollten Sie einen unabhängigen Dritten mit der Entscheidungsfindung beauftragen. Viel Glück!

 

Über Alex

Alexander kam zum ersten Mal mit Kepner-Tregoe in Berührung, als er 2008 zu Tetra Pak kam und an einem Workshop über Problemlösung und Entscheidungsfindung teilnahm. In Kombination mit seiner Erfahrung im Projektmanagement für pharmazeutische Anlagen und verschiedenen Qualitätspositionen bei Tetra Pak feiert Alexander nun sein drittes Jahr als KT-Programmleiter. Zu einer Zeit, als er bei Tetra Pak für die Problemlösung verantwortlich war, arbeitete er als Vollzeittrainer und Problemlöser in verschiedenen Problemlösungsmethoden. Seine derzeitige Position ist im Dienstleistungsgeschäft von Tetra Pak als Business Development Manager für Food Safety & Quality Services.

Ursprünglich aus dem Vereinigten Königreich stammend, lebt und arbeitet er seit fast 8 Jahren in Schweden. Sie können sich mit ihm auf LinkedIn verbinden, ihm auf Twitter folgen @alexbromage und seinen persönlichen Blog besuchen (www.alexbromage.com)

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