Messung der Problem-Management-Qualität in einer ITIL-Umgebung, Teil 4

Von Berrie Schuurhuis, Kepner-Tregoe

Wie wir in dieser Serie untersucht haben, insbesondere in der dritter ArtikelDie Entwicklung von Best Practices für die Messung der Problemmanagementleistung erfordert eine Investition von Zeit und die Bereitschaft, eine angemessene Problemanalyse durchzuführen. Wie wir in diesem letzten Artikel feststellen werden, bedeutet dies auch eine Verhaltensänderung.

Wie man einen Basisindikator festlegt

Wenn die Schritte für einen konsistenten und reproduzierbaren Ansatz zur Problemanalyse gut verstanden werden, wird die Messung der Qualität einer gefundenen Ursache viel einfacher. Wenn die Magie der Ursachensuche verstanden ist, kann sie dokumentiert, reproduziert, reibungslos übertragen und zeitlich effizient gestaltet werden - alles Merkmale einer optimalen Vorgehensweise.

Sobald eine IT-Support-Organisation beginnt, einen einheitlichen Ansatz zur Problemanalyse zu verwenden, kann die unmittelbare Qualität oder der Wert von Einzelpersonen und Teams gemessen werden. Dies ist genau das, was Kepner-Tregoe (KT)-Berater tun, wenn sie die Qualität bestehender Fehlerbehebungsprozesse in einer IT-Supportumgebung bewerten. Indem wir vorhandene Vorfälle und Problemtickets durchgehen und abschätzen, wie stark der Ansatz im Vergleich zu einem bekannten Standard strukturiert werden muss, können wir dazu beitragen, einen Basisindikator für die Qualität der Fehlerbehebung zu erstellen.

So scheinen IT-Mitarbeiter, die ihre Zusammenfassung konsequent in Form eines Objekts mit einer Abweichung dokumentieren (mit der Antwort auf die Frage: "Was stimmt mit was nicht?"), im Durchschnitt etwas mehr als 10 Prozent weniger Zeit für die Suche nach einer Grundursache aufzuwenden.

Es mag zu einfach klingen, um wahr zu sein - nur das Objekt zu dokumentieren und den Fehler zu identifizieren, um die Ursache zu finden - und mehr als 10 Prozent der Schließzeit einzusparen. Nun, da könnten Sie recht haben. Es mag einfach klingen, ist es aber nicht. Um diesen Gedankengang einzuprägen und reflexiv zu machen, ist eine Verhaltensänderung erforderlich.

In der Hitze des Gefechts, unter Zeitdruck und anderen geschäftlichen Zwängen, kann dieser einfache Schritt in Vergessenheit geraten, wenn er nicht getrennt von den unter hohem Druck stehenden Problemen geübt und unterstützt wird. Die Schritte zur Implementierung einer bewährten Methode zur Fehlerbehebung sind bekannt, aber die Umstellung erfordert dennoch Aufmerksamkeit, Konzentration, gute Planung und gute Überlegungen. Zum Glück ist das Denken einfach, aber die Implementierungsteams können sich trotzdem ablenken lassen.

Die KT Clear Thinking-Prozesse sind wie die Problemanalyse kein Patentrezept, das garantiert, dass eine Ursache gefunden wird. Vielmehr handelt es sich um eine Methode, die bereits sachkundige Experten zu dem Ziel führt, die Grundursache zu finden, die je nach Qualität der Daten, die in den Prozess einfließen, variieren kann.

Letzteres ist eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg. Das bloße Ausfüllen eines Formulars, einer Vorlage oder einer Tabelle reicht nicht aus, um die Ursache eines Problems zu ermitteln, da die Problemanalyse auf einem festen Fundament harter Logik aufbaut, die aktiv genutzt werden muss. Sie erfordert nach wie vor intensives Sammeln, Nachdenken und Überprüfen von Daten, was sich nicht von der Fehlersuche in einer unstrukturierten Problemlösungsumgebung unterscheidet. Die große Veränderung besteht darin, dass die Denkschritte sichtbar werden und einen Namen erhalten, und das alles auf der Grundlage eines klaren Plans für die Problemanalyse. Das Ergebnis ist, dass wir messen und kommunizieren können, wo wir uns befinden und wie wir bei der Suche nach der Ursache vorankommen.

In diesem Fall handelt es sich bei der Messung nicht um eine Datenbankabfrage, die zeigt, wie viel Zeit oder wie viele Tickets einen bestimmten Satz von Kriterien erfüllen. Vielmehr handelt es sich um eine Bewertung, die von internen (Problemlösungs-)Experten abgegeben werden kann, die die Qualität der in den einzelnen Schritten der Problemanalyse erfassten Daten beurteilen. Eine solche Bewertung wird dann zu einem führenden Leistungsindikator für die Qualität der Problemanalyse.

Wie geht es jetzt weiter?

Die Lektüre eines Buches über das Geigenspiel macht den Leser nicht zu einem großartigen Geigenspieler. Auch die Schulung einer Organisation darin, bei der Fehlersuche besser zu denken, wird die Organisation nicht zu einer Weltklasse-Gruppe von Fehlersuchern machen.

Es bedarf der Aufmerksamkeit, der Umsetzung und des Engagements, um die Denkansätze des Einzelnen zu stärken, aber die Ergebnisse werden sich auszahlen. Die Investition in das Erlernen der Ursachensuche im Problemmanagement unterstützt die Investition in technische Fähigkeiten und Erfahrung. Dies führt zu einer Belegschaft, die sich dessen bewusst ist, was nötig ist, um qualitativ hochwertige Lösungen für komplexe Probleme zu finden, und die gut dafür gerüstet ist.

Zu Beginn eines Problem-Management-Falles wird ein Manager nie wissen, wie lange es dauern wird, bis die Ursache gefunden ist, aber es wird eine klare und geplante Richtung geben und die Ankunftszeit wird besser vorhersehbar sein. Dies ermöglicht die Messung der Qualität des Problem-Managements.

Teil 3: Messung der Problem-Management-Qualität in einer ITIL-Umgebung, Teil 3

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