Kunde
Obwohl die Problemlösung gut funktionierte, konnte dieses IT-Desktop-Supportteam über den Status quo hinausgehen und eine Rekordleistung erzielen. Es gibt immer etwas zu verbessern!
Sie kennen sicher den Satz: „Wenn es nicht kaputt ist, warum es reparieren?“ Für das Team, das für die Unterstützung der technologischen Anforderungen der 150.000 Desktop-Benutzer eines großen Öl- und Gasunternehmens in 130 Ländern verantwortlich ist, war es keine Option, sich auf seinen Lorbeeren auszuruhen. Obwohl die Gruppe durchweg gute Leistungen erzielte und die Prozessbücher penibel geführt wurden, war CP Leong, Operations Manager, der Meinung, dass sein globales IT-Supportteam mit über 400 Mitarbeitern noch besser sein könnte.
CP war sich bewusst, dass die sich schnell entwickelnde IT-Infrastruktur des Unternehmens auch zu immer häufiger auftretenden Major Incidents führen würde. Sollte das Unternehmen von einer Reihe von Incidents der Priorität 1 betroffen sein, könnte sich der potenzielle Geschäftsverlust auf Millionen belaufen. Ein solches Risiko wollte CP nicht eingehen.
Herausforderung
Das Team benötigte einen verbesserten Ansatz, um Incidents mit rationalem Denken zu analysieren, Probleme schneller zu lösen, die Zufriedenheit der Benutzer zu erhöhen und das Unternehmen in die Zukunft zu führen.
CP Leong, Operations Manager, sagte:
KT hat uns dabei unterstützt, eine unternehmensweite Kultur des kritischen Denkens zu definieren und zu schaffen, mit der wir die gesamte Organisation in die gleiche Richtung steuern können.
Zu Beginn des Programms beauftragte das Unternehmen Kepner-Tregoe damit, die Prozesse des Teams zu analysieren und Empfehlungen zur Leistungsverbesserung abzugeben.
Die Desktop-Scorecard zeigte zwar, dass das Desktop-Supportteam gute Leistungen erzielte, doch gab es Probleme bei der Bearbeitung von Incidents, die eine höhere Performance verhinderten. Im Kern wurden nicht die richtigen Fragen gestellt, was dazu führte, dass immer wieder vermeidbare, erfolglose Änderungen vorgenommen wurden und die Behebung von Problemen länger dauerte als nötig.
In der Analysephase kristallisierten sich vor allem folgende Schwierigkeiten bei der Performance heraus:
- Inkorrekte Neuzuweisungen von Tickets (Eskalationen)
- Mangelnde Kohärenz hinsichtlich der Qualität der Informationen bei Tickets
- Mangelnde Sichtbarkeit der für das Troubleshooting erforderlichen „Könnte sein, ist aber nicht“-Daten in den Ticketinformationen
- Unklare Zuständigkeiten
- Uneinheitliche Bewertung der Auswirkungen von Changes
- Schlechte Qualität von Back-Out Plänen
- Uneinheitliche Übergabe bei der Bewältigung potentieller Situationen
Der Umfang des Plans
Im Anschluss an die Analysephase arbeiteten Kepner-Tregoe und das Öl- und Gasunternehmen gemeinsam an einem globalen Rapid Process Integration Plan (RPI), der aus vier Säulen besteht.
- Incident Management – um die Anzahl der Incident-Tickets zu reduzieren, die länger als 10 Tage dauern, Change Management – um die Qualität der Change-Tickets zu verbessern und Problem Management – um die Qualität der Ticket-Informationen zu erhöhen und damit das Gültigkeitsdatum der Problem-Tickets zu reduzieren.
- Ernennung und Training von zehn Prozesstreibern für ein tiefgreifendes rationales Prozessverständnis. Diese Personen würden als Prozess-Champions für die gesamte Organisation dienen und die Nachhaltigkeit der Kultur des rationalen Denkens für die Zukunft sicherstellen.
- Durchführung von On-the-Job-Coachings in PSDM-Konzepten (Problem Solving & Decision Making) und deren Anwendung für wichtige externe Auftragnehmer.
- Vorbereitung des globalen Teams auf Probleme im Zusammenhang mit der Migration des Windows-Betriebssystems und der Aufrüstung der Infrastruktur.
„Wir haben im Oktober NULL Incidents der Priorität 1 erreicht, was in der Geschichte vom Desktop-Service noch nie vorgekommen ist.“ – CP Leong, Operations Manager:
Das KT-Training ebnet den Weg für signifikante Ergebnisse
Es dauerte nicht lange, bis die Ergebnisse des globalen Plans zur schnellen Prozessintegration an die Oberfläche traten.
Der Plan wurde im Juli und August umgesetzt. Im Oktober hatte das Team 0 Incidents der Priorität 1 zu verzeichnen – ein Ergebnis, das im Desktop-Service noch nie erreicht wurde!
CP berichtete, dass der RPI-Plan die Incident-Rate deutlich reduziert, die Produktivität verbessert, die Ausfallzeiten verringert und die Kundenzufriedenheit verbessert hat.
„CP und sein Team von Managern haben sich von Anfang an für das Projekt engagiert. Sie waren ein Vorbild für den Einsatz der KT-Prozesse, boten sichtbare Unterstützung und stellten Ressourcen zur Verfügung, um die für nachhaltige Ergebnisse erforderlichen Veränderungen voranzutreiben.“ – Albert Chan, SVP Global Growth – Kepner-Tregoe
Die geschätzten Gesamtkosten der Einsparungen allein durch die Initiative beliefen sich auf etwa
60 Millionen USD innerhalb von sechs Monaten.
Im Einzelnen wurden die folgenden messbaren Ergebnisse erzielt:
- Anstieg um 10,8 % an Incident-Tickets, die innerhalb von zehn Tagen abgeschlossen sind
- Verbesserung der Qualität der Informationen in Tickets für Incidents um bis zu 66,5 %
- Verringerung der Zahl der Change-Tickets ohne Backout-Pläne um 7,6 %
- Verbesserung von 22,5% in der Performance-Umgebung von Ingenieuren
Das Desktop-Team wurde von einer unabhängigen Prüfstelle als bestes Quartil eingestuft und erhielt den Best Team Award. Die jährlichen Ergebnisse des Mitarbeiter-Feedbacks führten auch dazu, dass das Team die VP ITS-Plakette für das beste Team innerhalb der Gruppe erhielt.
Historie mit KT
Dieser Auftrag war weder die erste noch die letzte Zusammenarbeit zwischen dem internationalen Öl- und Gasunternehmen und Kepner-Tregoe. KT wurde beauftragt, 180 vollzeitbeschäftigten Mitarbeitern Trainings zu kritischem Denken anzubieten.
Auf die erfolgreiche Umsetzung des Rapid Process Integration Plan (RPI) folgten mehrere ähnliche Aufträge für das Unternehmen.
„Ich würde sagen, dass die Einbindung von KT meine wichtigste und lohnendste Entscheidung in meiner gesamten Karriere war.“ – CP Leong, Operations Manager