Von Marven Röll, Kepner-Tregoe
In einem interessanten Artikel aus der Zeitschrift The Economist wird das Thema der "Arbeit der Zukunft", oder auch "Zukunft der Arbeit" diskutiert. Durch die Covid Pandemie beschleunigt, wurde und wird Arbeit neu gedacht, vor allem, wenn es um das "Wo" und "Wann" des Arbeitens geht. Bezüglich des "Wo" haben sich inzwischen viele, mit unterschiedlich ausfallender Präferenz, an das hybride Arbeiten zwischen Büro und Home Office gewöhnt. Bezüglich des "Wann" experimentieren einige Unternehmen mit 4-Tage Wochen, oder "asynchronem Arbeiten", der Möglichkeit für MitarbeiterInnen, zu selbstbestimmten Tageszeiten und auch Tagen zu arbeiten.
Schlussfolgernd identifiziert der Artikel das "Was", im Sinne von "Was ist Arbeit", als Mangelware in dieser Diskussion über die Zukunft der Arbeit. Er wirft auf, dass wir in der Diskussion nicht nur über das "Wo" und "Wann", sondern vermehrt auch darüber nachdenken sollten, was eigentlich Arbeit für uns ist. Kann Tagträumen als Arbeit gesehen werden? Viele Studien, vor allem, wenn es um das Finden von kreativen Lösungen geht, würden diese Frage bejahen. Wie sieht es mit einem Spaziergang an der frischen Luft aus? Ist das Pause und keine Arbeit, auch wenn man mit dem Kopf bei der Arbeit ist und einem dann eine sehr gute Idee einfällt? Natürlich gibt es hier Grenzen. Eine Deadline die verpasst wurde, weil man tagträumt, ist eine verpasste Deadline, und viele Probleme brauchen keinen Spaziergang um zu guten Lösungsansätzen zu kommen. Das Nachdenken jedoch über genau solche Fragen, über das eigentliche "Was ist Arbeit" kann uns zu einer soliden Grundlage für die allgemeine Diskussion bringen.
Zu beobachten ist eher, dass diese Grundlage, dieser Fokus, mangelhaft vorhanden ist und dass dadurch die Überlegungen über die Gestaltung der Arbeit in der Zukunft dem Risiko ausgesetzt sind, sich zu sehr an den uns schon bekannten Ideen und Normen hinsichtlich Arbeit und wie sie erledigt wird, oder werden sollte, zu orientieren.
Ein Beispiel einer solchen Norm ist die Verknüpfung von Arbeit und physikalischer Präsenz: Befinden wir uns im Büro, so arbeiten wir.
Dies bringt ungewollte Effekte mit sich, einer davon ist der sogenannte "Proximity Bias". Das Phänomen, dass MitarbeiterInnen, die sich öfter im Büro aufhalten, sprich weniger im Home Office, generell als produktiver und somit als für das Unternehmen wertvoller angesehen werden, rein durch ihre physische Präsenz und die damit verbundene Erhöhte Wahrnehmung durch Vorgesetzte. Aus Studien wird ersichtlich, dass MitarbeiterInnen, die sich ausschließlich im Home Office aufhalten, bis zu 50 Prozent seltener befördert werden, als MitarbeiterInnen, die sich konstant im Büro aufhalten. Dabei ist physikalische Anwesenheit natürlich an und für sich kein Beweis für sowohl das Erledigen von Arbeit als ein Maßstab für die Qualität ebenjener Arbeit. Wie oft waren Sie selbst in einem Meeting zwar physikalisch, aber nicht mental präsent?
"Was" - der zentrale Fokus, der auch in der Problemlösung und Entscheidungsfindung oft zu kurz kommt
Dieser Mangel an Fokus, den der Artikel aufzeigt, trifft auch oft in der Problemlösung und Entscheidungsfindung auf, mit verwandten Konsequenzen. Wir orientieren uns zu sehr an der Vergangenheit, sind sehr bequem mit dem, was uns bereits bekannt ist und widmen dem eigentlichen "Was", dem eigentlichen Fokus, weniger Aufmerksamkeit als womöglich nötig wäre. Gilt es beispielsweise ein schwieriges Problem zu lösen, so dauert es oft nicht lange, bis jemand eine Idee für die Ursache hat. Diese Idee basiert dann oft auf dem, was in der Vergangenheit erlebt wurde, ohne schon einen klaren Fokus, eine klare Problemdefinition festgelegt zu haben, auf das konkret vorliegende Problem, das eigentliche "Was". "So ein ähnliches Problem hatten wir schon mal, Ursache damals war ... wir sollten zur Lösung mal ... ausprobieren". Das kann mal klappen, aber genauso auch schief gehen. Das Problem wurde unter Umständen noch nicht gut genug verstanden, sodass Analysen und Lösungsansätze eher pauschal als zielgerichtet vorgenommen werden. Effizienz wie auch Effektivität leiden in der Folge darunter.
Über Jahrzehnte hinweg hat Kepner-Tregoe als Unternehmen festgestellt, dass klares, effizientes und effektives Denken oft nur dann stattfindet, wenn am Anfang ein klarer Fokus steht. Das "Was" ist von elementarer Bedeutung, und wird doch vorschnell definiert oder gar als überflüssig angesehen. Das gilt für das Lösen von Problemen ebenso wie für das Treffen von Entscheidungen, welche ab und zu schneller getroffen als überhaupt vernünftig definiert werden. Auch dies funktioniert manchmal, hauptsächlich bei simplen Entscheidungen, führt jedoch auch dazu, dass, vor allem komplexere Entscheidungen, nicht langfristig Früchte tragen und/oder nicht die gewünschten Ergebnisse erzielen.
Wenn Sie daran interessiert sind, wie man dem vorschnellen Definieren von Entscheidungen entgegenwirkt, hier der Link zu einem BrightTALK Webinar von KT, der eine kleine Einführung in die KT Entscheidungsanalyse bietet.
Wenn Sie in Ausführlichkeit lernen möchten, unter anderem einen klaren Fokus für sowohl Probleme als auch auch Entscheidungen definieren zu können, um dann im weiteren Verlauf Probleme und Entscheidungen effizient und effektiv anzugehen, in einer Art und Weise, die Ihnen eine Struktur auch zur besseren Zusammenarbeit in einem Team bietet, dann besuchen Sie uns bei einer unserer öffentliche Workshops oder nehmen Sie Kontakt mit uns auf.
