Ein bekanntes Zitat, das Albert Einstein zugeschrieben wird, lautet: „Wenn ich nur eine Stunde hätte, um die Welt zu retten, würde ich 55 Minuten damit verbringen, das Problem zu definieren, und nur 5 Minuten damit, die Lösung zu finden.“
Einfach ausgedrückt: Je mehr Zeit wir im Vorfeld darauf verwenden, ein Problem richtig zu erkennen & zu verstehen, desto sorgfältiger setzen wir uns mit den Symptomen auseinander, die ein Kunde meldet. Wir werden weniger voreilig eine Lösung anzustreben und sollten in der Lage sein, Bereiche zu eliminieren, die wir nicht untersuchen müssen, und diejenigen zu isolieren, die wir untersuchen müssen.
Eine Denkweise hierzu ist: „Am Anfang unseres Denkprozesses langsamer werden, damit wir später beschleunigen können“; ein Konzept, das in der Theorie leicht zu verstehen ist, aber viel schwieriger in die Praxis umzusetzen ist. Es gibt eine menschliche Neigung, voreilig zu handeln, weil wir psychologisch das Gefühl haben, „etwas tun“ zu müssen, um uns produktiv zu fühlen. Und manchmal kann dies durch andere, mit denen wir zusammenarbeiten, verstärkt werden, insbesondere bei einem größeren Ausfall, wenn die Spannungen hoch sind und jemand unter den Auswirkungen leidet. Denken Sie daran, wann Sie jemanden ausrufen hörten: „Stehen Sie nicht einfach nur da – tun Sie etwas!“
Dies ist natürlich eine Denkweise, die uns schnell in die Defensive drängen kann, wenn wir nicht vorsichtig sind. In dieser Hinsicht war Einstein mit seinem Denken auf dem richtigen Weg. Nicht in dem Sinne, dass wir 55 Minuten warten sollten, bevor wir etwas tun, sondern dass wir uns die Zeit nehmen müssen, ein Problem gut zu definieren, bevor wir versuchen, es zu lösen.
Das Verlangsamen und Stellen guter Erkundungsfragen zu Beginn eines Problems ist der Schlüssel zur Maximierung der „First Time Right“-Quote, zur schnelleren Wiederherstellung, zur Minimierung von Nacharbeiten im Fehlerbehebungsprozess und zur effizienten Nutzung von Zeit, Ressourcen und Energie. Dieses Verhalten ist das Markenzeichen hochleistungsfähiger Organisationen.
- Nr. 1 sind bessere Problemlöser: Sie identifizieren und beheben die Grundursache eines Kundenproblems mit 163 % höherer Wahrscheinlichkeit korrekt.
- Nr. 2 ist Zusammenarbeit: Sie ermöglichen ihren Kundendienstmitarbeitern mit 127 % höherer Wahrscheinlichkeit, die Hilfe verschiedener Bereiche der Organisation, von Partnern und Kunden in Echtzeit in Anspruch zu nehmen.
- Nr. 3 sind Förderer der Selbstbedienung: Sie bieten mit 36 % höherer Wahrscheinlichkeit Selbstbedienung für einfache Anfragen an, wodurch Kunden mehr ihrer eigenen Fragen beantworten können.
Wenn es um die Fehlerbehebung geht, verbessert das Verlangsamen, um zuerst Fragen zu stellen, bevor eine Lösung versucht wird, nicht nur die Teamzusammenarbeit; es stellt auch sicher, dass nützlichere Informationen gesammelt werden, was zu einem stärkeren, wiederverwendbaren Wissen führt. Ein Teil davon ist der Tatsache geschuldet, dass wir durch dieses Wissen Kunden helfen können, sich selbst zu helfen und möglicherweise einen Fall von vornherein abwenden können.
Zu diesem Zweck sollte die Fehlerbehebung einem logischen Fluss folgen, der, wenn er abgebildet wird, einem abfallenden Hang ähnelt.
Am oberen Ende des Hangs sollten wir uns ausschließlich auf die Bewertung der gemeldeten Symptome konzentrieren, uns auf die „Fakten“ des Beobachteten konzentrieren und jegliche Annahmen über die Ursache beiseitelegen. Erst in der Mitte des Hangs sollten wir beginnen, mögliche Ursachen zu diskutieren und Lösungen zu generieren, sobald wir eine objektive Problemstellung und -beschreibung ausreichend geklärt haben. Aus diesen „Expertenfakten“ werden wir relevante Hinweise auf die Ursache ableiten.
Ohne die vorherige Sammlung von Fakten riskieren wir, dass die Problemlösung zu einem gigantischen Ratespiel wird. Überlegen Sie, wie viele mögliche Ursachen Fachexperten finden können, wenn sie ohne Kontext zum Brainstorming aufgefordert werden. Anhand der Problembeschreibung können falsche Ursachen logisch eliminiert werden, bis eine klare, wahrscheinlichste Ursache übrig bleibt, die den Fakten standhält. Dies macht es unendlich einfacher, die nächsten Schritte zu planen und die geeignete Wiederherstellungs- oder Korrekturmaßnahme zu identifizieren, die das vorliegende Problem lösen wird. Noch wichtiger ist, dass aus all dem eine vollständige Geschichte darüber entsteht, was passiert ist und wie die Lösung zustande kam, was die Grundlage für eine stärkere kontinuierliche Verbesserung bildet.
Obwohl dieser logische Fluss in der Theorie sehr sinnvoll ist, zeigt die Erfahrung, dass es für viele Organisationen leicht ist, dem „Eifer des Gefechts“ zu erliegen, wenn Brände brennen, und die Reihenfolge der Operationen bei guten Problemlösungspraktiken zu vernachlässigen.
Wenn die geschäftlichen Auswirkungen kritisch sind, Angst allgegenwärtig ist und alle Augen auf das Problem gerichtet sind, besteht eine natürliche Tendenz, in Aktion zu treten und Annahmen zu treffen, die möglicherweise nicht auf Beweisen basieren. Das Ergebnis können erhebliche Nacharbeiten im Fehlerbehebungs-Workflow sein, wenn „Versuch & Irrtum“ keine Früchte trägt und wir einem Muster folgen, bei dem wir nach einer wahrscheinlich erheblichen Zeit des „Stillstands“ wieder bei Null anfangen, in der wertvolle Teamressourcen untätig auf den Abschluss von Aktionen warten, von denen einige nichts Produktives ergeben. Auch wenn der Pfeil irgendwann ins Schwarze treffen mag, kann der Weg dorthin ein langer und beschwerlicher sein, der mit hohen Kosten und verschwendeter Mühe verbunden ist.
Wie das Sprichwort sagt: „Der kürzeste Weg zwischen zwei Punkten ist eine gerade Linie.“ Wobei „A“ der Punkt ist, an dem der Kunde anruft, und „B“ der Zeitpunkt, an dem die Problemlösung verifiziert wurde. Den geraden Weg zwischen beiden erreichen wir, indem wir die richtigen datensammelnden Fragen stellen, Annahmen überprüfen und klares Denken auf dem gesamten Weg sichtbar machen.
HERAUSFORDERUNG: Wenn Sie das nächste Mal bei der Arbeit mit einer Problemlösungssituation konfrontiert werden, versuchen Sie, den oben abgebildeten Optimalen Fehlerbehebungs-Workflow als Maßstab dafür zu verwenden, was das Team tun sollte. Wenn das Team feststeckt, fragen Sie: „Wo stehen wir gerade im Fehlerbehebungsprozess, relativ zu den Schritten im Workflow?“ Wenn die Leute beispielsweise über mögliche Ursachen debattieren und Lösungen generieren, aber keine klare Problemstellung oder -beschreibung sichtbar gemacht wurde, wäre es vielleicht ratsam, langsamer zu werden und Klärungsfragen zu stellen, bevor etwas anderes versucht wird.
Wie oft führt Ihre Organisation Post-Mortem-Analysen von Problemlösungsbesprechungen durch, um den Problemlösungs-prozess zu überprüfen, der befolgt wurde, um zu beurteilen, was gut funktioniert hat und wo das Denken produktiver hätte sein können?
Wenden Sie diesen Workflow nicht nur als In-Process-Tool an, sondern nutzen Sie die Logik auch im Nachhinein als Barometer für die Leistung des Teams. Beispiele für Folgefragen, die eine gute Diskussion anregen können, sind:
- Wie viel Zeit haben wir damit verbracht, das/die Problem(e) zu erkennen & zu priorisieren, bevor wir in den Problemlösungsmodus übergegangen sind?
- Hatten wir von Anfang an die richtigen Ressourcen im Meeting? War jemand dabei, der nicht dabei sein musste? Wie aktiv war jede Person? Haben wir Teammitglieder freigegeben, als sie nicht mehr benötigt wurden?
- An welchem Punkt sind wir zur Generierung & Identifizierung von Lösungen übergegangen? War das vor oder nachdem wir eine dokumentierte Problembeschreibung hatten und das/die Problem(e) verstanden haben?
- Wie effektiv konnten wir Ursachen eliminieren, die keinen Sinn ergaben?
- Wie viel Zeit wurde mit dem Testen oder Untersuchen von Theorien verbracht?
- Spiegelte unsere Problemstellung das tatsächlich beobachtete Symptom mit unbekannter Ursache wider, oder haben wir mit einer Annahme dessen begonnen, was wir dachten, dass geschieht?
- Wie viel Energie wurde darauf verwendet, die Risiken einer Lösung zu durchdenken, bevor mit der Implementierung fortgefahren wurde?
Es gibt viele weitere zum Nachdenken anregende Fragen, die wir uns ausdenken können. Der Punkt ist jedoch, dass die Problemlösung einer bestimmten Reihenfolge von Operationen folgen sollte, da es sich um einen Prozess handelt. Und wenn wir diesen Prozess jemals verbessern wollen, müssen wir, wie bei jedem Prozess, die Gewohnheit entwickeln, unsere Aktivitäten zu überprüfen, sowohl während sie laufen als auch nachdem sie abgeschlossen sind, um sicherzustellen, dass wir die richtigen Schritte des Prozesses in der richtigen Reihenfolge befolgen. Andernfalls können die Konsequenzen hoch sein: kostspielige Nacharbeiten durch Rückschritte im Denken, verminderte Moral (und Vertrauen) durch längere Untersuchungszyklen und unnötige Aktionen, die im Nachhinein leicht hätten vermieden werden können.
Wenn Sie jetzt denken: „Mein Team kann das sicher besser“, könnten Sie diesen Fehlerbehebungs-Workflow als Neujahrsvorsatz in Betracht ziehen. Wenn das beängstigend klingt und Sie sich fragen, wo Sie anfangen sollen, kontaktieren Sie uns für ein Gespräch.
