减少头重脚轻的领导
在企业裁员之后，员工对任何额外的变化都很警惕。领导者如果能够让正确的人参与进来，产生想法，并形成共识，就能获得支持 以进行必要的改进。
在15年的时间里，一家公司将制造业员工从25000人减少到9000人，大部分工作被自动化取代。为了在日益全球化的经济中生存，该公司提供了积极的提前退休计划和组织内的安置计划，然后进行了包括裁员在内的重组。这对员工的士气产生了负面影响，并使他们对变革越来越警惕。
但还需要更多的改变。从技术论文和对其他国家工厂最佳做法的工作考察中，工厂单位经理约翰知道他的班组领导结构是不经济的，而且已经过时了。他有四个班组，负责24小时连续作业，每个班组由15名工会成员和五名班组长组成，他们按专长划分。班组长、关键操作员、机械领导、技术领导和电气领导。
此外，还有一个由五名组长组成的轮流小组，他们将在需要时代替其他20名组长。总共有25名组长。约翰需要减少这种头重脚轻的领导结构。
一个不同的变革方法。
虽然该单位经理的名声有些无情，但他并不想做出自上而下的决定。约翰知道班组长的支持对推动重组后的公司发展至关重要。他认为，如果班组长们意识到变革是必要的，他们就能使变革达到最佳效果。在Kepner-Tregoe（KT）的指导下，他使用了管理参与过程，让那些受变革影响最大的人参与决定如何完成变革。在五个月的时间里，他开始教育船员领导需要以不同的方式做事。
约翰并没有立即向船员领导提出减少船员领导的问题。相反，他让部分船员领导参加了到日本和欧洲的考察团，以了解其他公司如何运作。这些考察是富有成效的活动，考察结束后，参与者需要记录他们所学到的东西，并根据他们的观察提出建议。
知识可以建立理解。
他开始分享有关该行业表现的信息，向机组负责人提供经济学家关于该行业结构变化的研究报告。从这些研究中，他们了解到产能过剩，并发现行业的商业周期不仅经历了越来越低的高点和越来越深的低点，而且周期更短--以月而非年来衡量。
在这种现实的背景下，他向船员领导提出挑战，要求他们决定船员的领导结构应该是什么。他没有给他们时间限制，但如果不能达成协议，他将决定该结构。他还允许在一段时间内完成裁员，但不允许自动终止。此外，他还设定了以下目标或MUSTs。
- 更少的组长
- 提高每单位生产的成本
- 更好或同等的吞吐量和质量
不是我们！这里是不同的！
起初，班组长们抵制应用他们在学习和参观中所学到的知识。他们认为他们的公司和角色是不同的和独特的。单位经理请来了精通小组协调和KT决策分析的人力资源部门人员，为班组长会议提供便利。在他们的帮助下，小组开始制定目标，并推动领导层重组的进程。
做出了一个决定。
单位经理很有耐心，接受了定期小组会议的费用，并预计到了缓慢的步伐。几个月后，做出了一个决定。通过提前退休和自然减员，机组领导层将减少。
- 取消了五位领导的额外班组长轮换制
- 将剩余的四个关键操作工岗位交给工会工人
- 责成班组长在休息或休假时代替主要操作人员的工作
这成功地将船员领导层减少了35%，从25人减少到16人，为四个小组创造了一个四人的领导结构。
赋予领导者权力，建立对变革的支持。
对于这个特殊的问题--减少船员领导团队--约翰用管理参与过程来进行。
- 选择谁来做决定。他意识到，要取得成功，必须有 "目标一致 "或协议。
- 在不存在一致性的地方发展一致性。
- 通过施加一个时间限制，为小组决策设定合法的界限，他设法使这个时间限制保持开放，并通过自然减员获得，同时提供三个MUST--更少的人，保持或提高产出，以及降低成本。
约翰选择了参与式领导风格来解决一个敏感问题，事实证明这是一个正确的选择。这些变化被接受并实施，没有出现任何问题或干扰。小组的决定是成功的，不仅解决了如何减少班组领导的问题，而且以一种大家都能支持的方式实现了变革。