Miljoenen mensen zullen in de komende twee decennia met pensioen gaan. De invoering van een gemeenschappelijke bedrijfstaal kan de overdracht van kennis en vaardigheden van ervaren werknemers aan nieuwe generaties vergemakkelijken
Onmiddellijk na de Tweede Wereldoorlog begon de babyboom in 1946 en deze duurde tot 1964. In die 19 jaar werden alleen al in de VS 76 miljoen mensen geboren. Volgens prognoses op basis van de volkstelling in de VS zullen in 2007 elke minuut gemiddeld 4,6 volwassenen 65 jaar worden. In 2025 zullen gemiddeld 8,0 volwassenen per minuut 65 jaar worden. (Zie diagram 1.) De demografische verschuivingen die Noord-Amerika en Europa in de komende twee decennia te wachten staan, zullen ingrijpend zijn. De manier waarop organisaties vandaag talent- en kennismanagementproblemen met de hoogste prioriteit identificeren en zich richten op de grootste potentiële problemen, zal een belangrijke rol spelen in hun overleving en groei op lange termijn. Een kritische component in het vergemakkelijken van deze overgang is de inzet en ondersteuning van een gemeenschappelijke taal voor het oplossen van problemen in het hele bedrijf. Alleen door een gedeeld platform te omarmen voor het aanpakken van openstaande kwesties, waarbij kloven tussen niveaus van materiedeskundigheid worden overbrugd, zullen organisaties in staat zijn om mee te liften op de golf van deze werkomgevingtransformatie.
.jpg)
Zelfs met de vooruitgang in de gezondheidszorg is de "pensioenleeftijd", zoals berekend door het Bureau of Labor Statistics, de afgelopen 20 jaar vrij stabiel gebleven. Er zijn tekenen dat de pensioengerechtigde leeftijd begint te stijgen, maar zeker niet genoeg om het aantal mensen te compenseren dat naar verwachting in de komende 20 jaar de beroepsbevolking zal verlaten. Als zij de deur uitlopen en hun pensioen tegemoet gaan, nemen zij niet alleen vakkennis en vaardigheden mee die zij gedurende hun hele werkzame leven hebben opgedaan, maar ook een breed scala aan impliciete kennis die zij hebben opgedaan tijdens het navigeren door de werkomgeving en het oplossen van bedrijfsproblemen. De persoon die een snelkoppeling voor bedrijfsprocessen ontdekt en deze in de loop der jaren verfijnt, zonder die kennis op een zinvolle manier te delen, kan de doeltreffendheid van dat proces fnuiken op de dag dat hij vertrekt. Afhankelijk van het expertisegebied kan de impliciete kennis van een organisatie volgens Canadese onderzoekers tot 70% van haar competentierijkdommen vertegenwoordigen. De kwesties rond de identificatie, de representatie, het delen, de validatie, het hergebruik en de evolutie van waardevolle kennis zijn dus van cruciaal belang voor organisaties. De komende crisis heeft niets te maken met talentmanagement, maar veeleer dwingt het vacuüm dat door de vertrekkende babyboomers is ontstaan, tot een marktbrede talenttransformatie.
In het bedrijfsleven telt een groot aantal professionele beroepen ook een onevenredig groot aantal oudere werknemers, met name die waarvoor een postdoctorale graad vereist is. De alternatieve kosten voor deze hoogbetaalde werknemers die de beroepsbevolking verlaten, zijn groter dan voor de meeste andere beroepen. Slechts een derde van de bedrijven in de VS heeft de demografie van hun werkplek geanalyseerd en prognoses gemaakt over de gevolgen van de pensionering van werknemers. Veel organisaties beginnen nu pas na te denken over de gevolgen van het vertrek van hun meest doorgewinterde werknemers, terwijl ze worden geconfronteerd met de eisen van een nieuwe generatie werknemers die een hogere mate van toegang tot en betrokkenheid bij de operationele besluitvorming willen. Hoe vreemd het ook mag lijken, met de juiste planning en vooruitdenken kunnen de behoeften van de één naadloos aansluiten op de behoeften van de ander. Als wij de werknemers van morgen veel vroeger dan in het verleden moeten voorbereiden op hogere functies, waarom dan niet een omgeving creëren waarin de uitwisseling van kennis door gestructureerde coaching en mentoring aan de orde van de dag is? Dit werk moet worden uitgevoerd in en rond de behoeften van het bedrijf om relevantie en betrokkenheid te garanderen. Het moet ook zo worden uitgevoerd dat de overdracht van kennis en vaardigheden een expliciet rendement op investering heeft. In sommige organisaties is deze aanpak al aan de gang.
De TVA (Tennessee Valley Authority) is Amerika's grootste openbare energieproducent. Via een netwerk van 158 gemeentelijke en coöperatieve stroomdistributeurs bedient zij met de inzet van 13.300 werknemers acht miljoen klanten in zeven staten. Met een capaciteit van 31.000 MW, geleverd via drie kerncentrales, 11 kolengestookte centrales en 29 hydro-elektrische stuwdammen, staat de TVA de komende jaren voor een van de meest complexe overgangen op de arbeidsmarkt. De gemiddelde leeftijd van hun personeelsbestand is 47 jaar en een derde daarvan zal binnen de komende vijf jaar met pensioen kunnen gaan. Bij de TVA ontdekten zij dat de risico's het grootst waren bij gespecialiseerde technische functies en bij probleemoplossende strategieën. Dit proces bracht ook aan het licht dat de huidige procedures soms zwak waren; er werd ook meer vertrouwd op ervaren personeel dan op sterke processen en gedetailleerde plannen. Om het risico tegen te gaan dat een aanzienlijke hoeveelheid stilzwijgende kennis verloren gaat, heeft TVA een kennisbehoudprogramma ontwikkeld. Een aantal van de belangrijkste manieren waarop zij dit programma opzetten zijn coaching, shadowing, mentoring en stageprogramma's. Deze programma's verbinden meer jonge werknemers met meer doorgewinterde werknemers, en benadrukken de mogelijkheden voor multi-skilling en cross-training.
Volgens het Bureau of Labor Statistics hebben hoger opgeleide werknemers de neiging hun loopbaan langer te blijven uitoefenen. Factoren die dit effect veroorzaken zijn: grotere arbeidssatisfactie, de kosten van het inkomensverlies bij het verlaten van de baan, sterke sociale banden, en andere factoren. Tegelijkertijd hebben deze werknemers vaak betere pensioen- en gezondheidsvoorzieningen dan andere werknemers, waardoor zij jonger met pensioen kunnen gaan. Iets moet hun aandacht vasthouden terwijl de uitwisseling van leerstof plaatsvindt. De moeilijkheid is dat veel mensen niet weten hoe ze hun kennis op anderen moeten overdragen. Strategische initiatieven op de werkplek zijn cruciale sleuteldoelwitten voor dit soort overdracht van kennis op de werkplek. Deze initiatieven zijn zeer zichtbaar en zullen als zodanig meer vergen van hun deelnemers in een publiek domein.
Zoals eerder vermeld, wil de nieuwe generatie werknemers een belangrijke impact hebben op de werkplek, terwijl veel van de binnenkort vertrekkende generatie een positieve erfenis wil nalaten. Het Center on Aging & Work voerde in 2006 de National Study of Business Strategy and Workforce Development uit. Uit dit onderzoek bleek dat deze twee groepen werknemers raakvlakken hebben die als basis kunnen dienen voor zinvolle, transformerende relaties en uitwisselingen. In Diagram 2 (hieronder), kunt u het gebied van die gemeenschappelijke grond zien. De implicatie van deze overeenkomst is dat organisaties een aanzienlijk rendement kunnen behalen door deze ogenschijnlijk sterk uiteenlopende groepen werknemers te betrekken bij inspanningen die de noodzaak om initiatief te nemen benadrukken. Het is daarom de taak van de huidige leiders van organisaties om serieus te overwegen hoe zij de behoeften van het bedrijf vandaag kunnen gebruiken als een kanaal waardoor het geleerde uit het verleden kan worden overgedragen op de leiders van de toekomst.
"De technologie-industrie heeft aangetoond dat geavanceerde technologie, indien correct gebruikt, een belangrijk concurrentievoordeel is dat een positieve invloed kan hebben op de groei op lange termijn en het succes van organisaties in onze hele economie, van financiële diensten en gezondheidszorg tot transport, productie, onderwijs en tal van andere industrieën", zegt John Venator, voorzitter en chief executive officer van CompTIA. "Maar er zijn geschoolde en ervaren arbeidskrachten nodig om ervoor te zorgen dat technologie op de juiste manier wordt gebruikt." Geen enkele hoeveelheid technologie kan het gat van de verloren menselijke capaciteiten opvullen. Zowel software- als hardwarebedrijven realiseren zich dit regelmatig. Om een bekwaam personeelsbestand te behouden, is het van essentieel belang dat men zich concentreert op de overdracht van kennis door middel van bedrijfsresultaatgerichte acties.
Een grote softwareproducent heeft gelijktijdige programma's gelanceerd om senior research fellows in contact te brengen met aankomende software-ingenieurs teneinde kwaliteit in hun inspanningen te "bakken" en de verbroken verbindingen en fouten te bestrijden die in code sluipen wanneer veel resources geïsoleerd aan delen werken. Bij IBM werd onder Louis Gerstner een programma met de naam Extreme Blue opgezet dat zelfs voorafging aan de indiensttreding van werknemers. De nadruk lag op het laten werken van toekomstige stagiaires (en uiteindelijke werknemers) aan kritieke vraagstukken met senior onderzoekers om te ervaren hoe waardevol het is om bij IBM te komen werken en een carrière bij de organisatie te overwegen. In dit geval werd de brug tussen het verleden en het heden geslagen als onderdeel van een wereldwijde inspanning op het gebied van talentmanagement, en niet uitsluitend gedreven door de zorg om kennismanagement te bevorderen en te ondersteunen.
Cruciaal voor een oplossingsgerichte benadering van de transformatie van de werkomgeving is de initiële identificatie en prioritering van de kwesties die het meest van belang zijn voor de bedrijfsprestaties. Het uitvoeren van een organisatiebrede Situation Appraisal kan alle groepen werknemers voor dat doel mobiliseren. Tijdens dit proces kunnen teams van generatie-overschrijdende werknemers de zorgen van het bedrijf identificeren en peilen en overwegen hoe deze moeten worden opgelost. Gezamenlijk bepalen zij dan of de bezorgdheid een probleem weerspiegelt dat moet worden gecorrigeerd, een keuze die moet worden gemaakt, of een actie die moet worden ondernomen. Zij kunnen ook tot de ontdekking komen dat meer scheiding en verduidelijking nodig zijn. Op basis van deze sortering van problemen zouden de teams nadenken over hun relatieve belang voor het bedrijf (gebaseerd op ondersteunende richtlijnen die zijn gebaseerd op strategische verklaringen, functionele strategieën, bedrijfsplannen, operationele plannen en financiële gegevens) en zouden ze prioriteiten stellen om hun impact te maximaliseren. Dienovereenkomstig zou het senior leiderschap van het bedrijf ervoor kunnen kiezen om de generatie-overschrijdende teams los te laten op de eerder vastgestelde strategische projectportefeuille van de organisatie.
Een belangrijke vaardigheid bij het organiseren van deze inspanning is zonder twijfel projectmanagement. Het vermogen om doelstellingen te definiëren, het werk te structureren, verantwoordelijkheden toe te wijzen, middelen en activiteiten te plannen en risico's te beheren is van cruciaal belang. Door projectmanagers met een lange staat van dienst op één lijn te brengen met nieuwere projectmedewerkers wordt de overdracht van beste praktijkmethoden en -technieken vergemakkelijkt. Een ander aspect van projectmanagement als methode voor verandering is hoe schaalbaar het is. Het kan worden toegepast op eenvoudige probleemoplossing en op grootschalige, organisatiebrede cultuurveranderingsprojecten. In elk geval zal moeten worden vastgesteld welke processtappen nuttig zullen zijn. Om een complex en slecht begrepen probleem op te lossen kan het nodig zijn om alle basisstappen van een probleemanalyse- of besluitvormingsproces te gebruiken, of zelfs meerdere processen (bijvoorbeeld, het vinden van de hoofdoorzaak van een probleem kan dan leiden tot het kiezen van de beste manier om het op te lossen; en ervoor zorgen dat de oplossing met succes wordt geïmplementeerd kan effectieve risicobeperkende technieken vereisen). In elk geval wordt van de intergenerationele teams verwacht dat ze bepalen wat er al bekend is over het probleem en hoeveel extra analyse nodig is om het op te lossen.
Voor andere problemen zijn wellicht alleen die technieken nodig die nodig zijn om begrip en actiebereidheid te kweken. Er kunnen bijvoorbeeld al alternatieven voor een kapitaalaankoop zijn aangeboden, maar de doelstellingen zijn nog niet volledig duidelijk. Of het kan zijn dat een oorzaak voor het mislukken van de marktintroductie van een nieuw product reeds als meest waarschijnlijk is aanvaard, maar dat deze nog moet worden bevestigd. In alle gevallen vereist het werk planning en analyse. En in alle gevallen is een gemeenschappelijke taal nodig zodat de overdracht van vakkennis en vaardigheden niet wordt belemmerd door verwarring over de aanpak van problemen.
Duidelijke, gedeelde, systematische benaderingen om het denken zichtbaar te maken voor het oplossen van problemen, het nemen van beslissingen, risicobeheer, het ontwikkelen van kansen en projectbeheer zijn van cruciaal belang om het succes van deze werkplekverandering te verzekeren. Elk proces moet worden ontworpen om te voldoen aan de eisen van het probleem waarop het wordt toegepast. Elk proces moet herhaalbaar zijn. Elk proces moet consistent zijn. Om aan deze criteria te voldoen, moet elk proces ook gebaseerd zijn op de beginselen van het denken in beste praktijken en moet het, door middel van zinvolle vraagstellingen, de ervaring van alle deelnemers aanspreken en niet alleen diegenen met vermeende materiedeskundigheid en domeinbeheersing. Als u kijkt naar de processen voor het oplossen van problemen die in uw organisatie aan het werk zijn, voldoen ze dan aan deze criteria? Zo niet, dan ondervinden uw werknemers, ongeacht hun generatie, belemmeringen voor een vlotte uitwisseling van ideeën in hun dagelijks werk. Belemmeringen die nog groter zullen worden naarmate meer oudere werknemers met pensioen gaan of zich terugtrekken van de werkplek.
Op individueel niveau blijft het een uitdaging te weten hoe de eigen kennis moet worden overgedragen. De aanleg voor kennisoverdracht en structureringscompetenties zijn niet aangeboren. Bovendien zijn degenen die op hun gebied uitblinken zich niet noodzakelijk bewust van de manier waarop zij hun werk doen. Stilzwijgende kennis is moeilijk te externaliseren. Meestal gebruiken experts hun kennis ''live'' en hebben ze zelden de gelegenheid om bewust na te denken over wat ze aan het doen zijn. In feite kunnen zij niet verbaliseren wat zij weten. Kritieke projecten, lopende problemen, belangrijke beslissingen kunnen allemaal dienen als achtergrond voor een effectieve overdracht van kennis en vaardigheden die nodig zijn voor de gezondheid van organisaties op lange termijn. Door een sterke werkrelatie te smeden tussen de inkomende en de uitgaande personeelsgeneratie, kan deze wisseling van de wacht een tijdperk van onverwachte innovatie ontketenen. De sleutelcomponent is het creëren van een basis van gemeenschappelijkheid waardoor deze transformatie kan plaatsvinden. Systematische, rationele en zichtbare benaderingen voor het uitwisselen van ideeën en het aanpakken van zinvolle zakelijke kwesties zijn het antwoord.