Dem Chaos durch Überengagement ausgeliefert
Mit den besten Absichten kann sich ein Unternehmen leicht zu einem Dutzend strategischer Initiativen verpflichten. Natürlich kann es auch fünf operative Verbesserungsprogramme gleichzeitig starten. Warum sollten sie nicht auch noch zwei größere Systemüberholungen hinzufügen? Warum eigentlich nicht?
Zunehmend sehen wir, wie unsere Kunden unter der Last und dem Chaos der „besten Absichten“ und des unbeabsichtigten Überengagements zusammenbrechen. Dies ist kein Problem unserer Zeit, sondern ein Problem aller Zeiten. Der Grund, warum wir das wissen, ist, dass wir es immer wieder erlebt haben, wenn Kunden ihre strategische Absicht aus den Augen verlieren, weil sie unter einem Berg selbstgewählter Prioritäten begraben sind.
Aus einem Berg von Problemen herauszukommen, sollte die erste Aufgabe sein
Vor einigen Jahren wurden wir eingeladen, eine Analyse in der Konzernzentrale eines Unternehmens im Westen der Vereinigten Staaten durchzuführen. Wir wurden gebeten zu beurteilen, warum sie keine ihrer strategischen und operativen Prioritäten umsetzen konnten; insbesondere hatten sie das Gefühl, dass ihre Strategieumsetzung ins Stocken geraten war. Es gab interne Schuldzuweisungen, Verbitterung und Frustration. Schließlich waren dies kluge Köpfe an der Spitze ihres Fachs, die viele andere kluge Köpfe führten.
Was war los?
Wir nahmen uns einen Monat Zeit für unsere Bewertung. Wir untersuchten die Organisationsstruktur. Wir prüften Programme, Prozesse und Projekte. Wir interviewten alle Führungskräfte und viele der Mitarbeiter in den 500 Personen umfassenden Unternehmensbüros. Nach langer Erkundung hatten wir unsere Antworten und bereiteten unseren Bericht für das Top-Management-Team vor.
„Wie viele Projekte und Initiativen werden derzeit von Ihnen gesponsert, finanziert und durchgeführt?“, fragten wir. Die Antworten sprudelten nur so heraus. „Oh, mindestens ein Dutzend“, sagte der erste Manager. Dies sorgte für Gelächter im Raum, jeder wusste, dass er immer der wilde Idealist war. Die nächste Antwort lautete: „Mehr als fünfzig“. Köpfe drehten sich. Ein anderer bemerkte: „Ja, das ist eine zu kleine Zahl um etwa den Faktor zwei.“ Es gab ein allgemeines Murren bei der Vorstellung, dass sie über einhundert Projekte in Arbeit hätten.
Um sie nicht länger auf die Folter zu spannen, nannten wir die Zahl. „Sie haben achthundertdreiundsechzig benannte, gesponserte, finanzierte und (angeblich) laufende Projekte im Mix. Das Verhältnis von Projekten zu Mitarbeitern beträgt 1,7 zu 1. Ist es da ein Wunder, dass Sie das Gefühl haben, dass nichts erledigt wird und Sie auf der Stelle treten? Das liegt daran, dass sehr wenig passiert – und Sie definitiv auf der Stelle treten.“
Gut gemeinte Menschen, die glauben, sie könnten und sollten alles tun
Was dieser Organisation widerfahren ist, geschieht überall. Gut gemeinte Menschen, die ohne ein gemeinsames und klares Verständnis der strategischen Absicht ihrer Organisation und mit einem willkürlichen Ansatz zur Priorisierung arbeiten, überfordern sich und ihre Organisationen mit Aufgaben, die sie niemals erledigen werden – oder nicht ohne eine Menge Kollateralschäden abschließen. Das Chaos des Überengagements beeinträchtigt die Effektivität großer und kleiner Organisationen.
Bevor wir mit diesem Führungsteam weitergingen, mussten wir ihnen helfen, die für sie wichtigsten Dinge zu verstehen und zu kontrollieren. Wir überarbeiteten ihre Strategie. Was wollten sie werden? Was war wichtig für sie zu erreichen, um ihre strategische Vision zu verwirklichen? Wo standen sie am Anfang? Mit den Antworten auf diese Fragen konnten wir den Prozess der Priorisierung und effektiven Aktionsplanung mit einem unserer Vorzeigeprozesse beginnen: der Situationsanalyse.
Was ist Situationsanalyse?
Die Kepner-Tregoe Situationsanalyse ist ein rationaler Prozess zur systematischen Planung der Lösung von Problemen. (Als Randbemerkung: Ein „Problem“ ist etwas, bei dem wir Handlungsbedarf verspüren und handeln können.)
Das Ergebnis einer Situationsanalyse ist:
- Eine klare und vollständige Liste der Probleme
- Ein Aktionsplan zur Lösung der Probleme, einschließlich wer was bis wann tun wird
- Die effektive und effiziente Nutzung des Inputs relevanter Stakeholder zur Durchführung der Situationsanalyse
Der Weg zu einer effektiven Priorisierung erfordert die Bereitschaft, unsere aktuellen Umstände sichtbar zu machen, und den Willen, schwierige Entscheidungen zu treffen, wenn wir wirklich verstehen, was für unseren zukünftigen Erfolg am wichtigsten ist.
Für unseren Kunden im amerikanischen Westen war diese Reise nicht ohne Herzschmerz, da Lieblingsprojekte und langjährige Initiativen gestoppt oder eingemottet wurden, um Platz für einige wenige kritische zu schaffen. Die Gespräche waren herausfordernd, aber da wir einen systematischen Ansatz und die Daten innerhalb der Organisation nutzten, um unsere Arbeit zu informieren, gelang es uns, sie zu einem guten Ergebnis zu führen.
Wenn Sie über Ihre Organisation und Ihre Prioritäten nachdenken, wissen Sie wirklich, wozu Sie sich verpflichtet haben? Wenn nicht, haben wir einen Prozess für Sie!
