Incident Management
Souveräner Umgang mit Incidents
Nie wieder Panik. Das Management von Incidents ist stressig, wenn es keine formellen Prozesse gibt. Ein Major Incident kann für Ihr Unternehmen katastrophale Folgen haben, wenn er nicht richtig gehandhabt wird. Mit dem Major Incident Management-Ansatz von Kepner-Tregoe ist Ihr Unternehmen auf jede Art von Krise vorbereitet. Die Bewältigung von Major Incidents erfordert, dass alle Beteiligten in einem soliden Prozess am selben Strang ziehen.
Dies verringert den Stress und die Zeit, die mit ineffektiven Versuchen zur Behebung größerer Störungen verschwendet wird. Durch ein verbessertes Major Incident Management sind Ihre Mitarbeiter effektiver, die Lösungszeit wird verkürzt und Ihre Kunden sind zufriedener.
Unser Ansatz
Unter Druck die Kontrolle behalten
Aktives Management des End-to-End-Prozesses der Servicewiederherstellung, von der ersten Sichtung/Bewertung über die Fehlerbehebung bis hin zur Auswahl geeigneter Gegenmaßnahmen und der Kommunikation mit den Beteiligten.
Kontrolliertes Vorgehen
Wenn es darauf ankommt, einen Service schnell wiederherzustellen, müssen die KT-Problemlösungstechniken ein Gleichgewicht herstellen zwischen dem Drang zum schnellen Handeln und der Notwendigkeit, die richtigen Daten zu sammeln.
Management von Major Incidents
Management großer Incident Teams (z. B. bei einem Bridge Call) durch einen strukturierten Ansatz und gezielte Moderation und Kommunikation.
Sichtbarkeit herstellen
Visualisieren Sie wichtige Daten mithilfe fortgeschrittener Dashboarding-Techniken, um Risiken zu managen und alle wichtigen Stakeholder auf dem Laufenden zu halten.
Erfolgs-Stories
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$11M
saved in the first year
60%
improvement in on-time performance
50%
reduction in admin workload
Herausforderungen
Kennecott Utah Copper operates the Bingham canyon mine concentrator plant, a smelter and a refinery. Ore from this mine is concentrated into slurry, piped to where the smelting process occurs, and then sent to the refinery. Efficient operation at the concentrator stage is critical to maintaining uptime of the smelter. Each year the concentrator plant is shut down a total of 36 times. This is necessary to maintain critical equipment while essential repairs and upgrades are completed. The issue at Bingham was that the length of downtime was causing a bottleneck in the overall process.
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The shutdown process saved over $11 million in the first year of implementation. On-time performance improved by 60% and is tracking towards world-class results. key performance Indicators (KPls) for shutdown performance improved over all prior years. Team performance (on-scope, on-cost) improved by 60%. Shutdown administrative work load fell by over 50% allowing team members to focus on other areas such as reducing cost or generating more revenue. All Injury Frequency Rate (AIFR) improved, advancing a strong safety culture which is a core value of KUCC.
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47%
improvement in operational efficiency
30%
improvement in production rate
50%
reduction in change over time
Herausforderungen
After a major capital investment at its biscuit factory at Papakura, Griffin’s needed to address several variables impacting overall conversion cost. The site was struggling with high waste, high downtime, and planning deficiencies; and overall workflow was not conducive to producing at the lowest possible conversion cost.
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For overall results, Operational Efficiency (OE), the measure of line performance relative to a theoretical maximum achievable throughput rate, was used to measure success. To achieve an OE of 100%, the line must run at its maximum theoretical throughput rate with zero plant downtime and product waste. At the conclusion of the Kepner-Tregoe engagement the plant achieved:
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€4.5
Millionen Euro Rückgang der Folgekosten
70%
Verringerung der Non-Conformities in 3 Jahren in bestimmten Abteilungen
Herausforderungen
Fokker wollte den Reifegrad seiner Problemlösung erhöhen. Dies bedeutete, die Qualität und Vollständigkeit der Informationen über Probleme zu verbessern, die Root Cause Analysis zu beschleunigen und die richtigen Personen zur richtigen Zeit einzubeziehen.
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Der Erfolg zeigt sich in einem drastischen Rückgang der Non-Conformities, wodurch jährlich Millionen von Euro eingespart werden. Eine proaktive Kultur hat die „Brandbekämpfung“ der reaktiven Prolemlösung ersetzt.