Kunde
Rio Tintos Kennecott Utah Copper Company (KUCC) ist der zweitgrößte Kupferproduzent in den Vereinigten Staaten und liefert derzeit 25 % des gesamten US-Kupferangebots. KUCC befindet sich im Salt Lake City Valley und ist seit 108 Jahren in Betrieb. Sie haben mehr Kupfer – 19 Millionen Tonnen – produziert als jede andere Mine der Welt. Jedes Jahr liefert das in der Konzentratoranlage verarbeitete Erz 269.000 Tonnen Kupfer, 500.000 Unzen Gold, 4 Millionen Unzen Silber und 28 Millionen Pfund Molybdänproduktion.
Herausforderung
Kennecott Utah Copper betreibt die Konzentratoranlage der Bingham Canyon Mine, eine Schmelzhütte und eine Raffinerie. Erz aus dieser Mine wird zu einer Aufschlämmung konzentriert, dorthin geleitet, wo der Schmelzprozess stattfindet, und dann zur Raffinerie geschickt. Ein effizienter Betrieb in der Konzentratorstufe ist entscheidend, um die Betriebszeit der Schmelzhütte aufrechtzuerhalten. Jedes Jahr wird die Konzentratoranlage insgesamt 36 Mal abgeschaltet. Dies ist notwendig, um kritische Ausrüstung zu warten – während wesentliche Reparaturen und Upgrades durchgeführt werden.
Das Problem in Bingham war, dass die Dauer der Ausfallzeiten einen Engpass im Gesamtprozess verursachte. Da der Produktionsprozess ausgesetzt wird, wird auch der Verkauf von Kupfer und anderen zugehörigen Materialien ausgesetzt, was Millionen von Dollar an entgangenen Einnahmen bedeutet. KUCC verfügt über eine starke Unternehmenskultur, die viele hochqualifizierte und erfahrene Mitarbeiter hervorbringt, die ihre Arbeit mit Leidenschaft ausüben. Selbst mit bemerkenswertem Engagement und harter Arbeit zeigte der Abschaltungsprozess weiterhin Abweichungen in Bezug auf die angegebene Zeit, Kosten und den Umfang. Mit dem Engagement, dieses Ergebnis zu verbessern, lud KUCC Kepner-Tregoe (KT) ein, die Situation zu bewerten und mit ihrem Team zusammenzuarbeiten, um den Engpass zu beseitigen.
Lösung
KT arbeitete mit dem Asset-Management-Team zusammen, um eine erweiterte Version des KUCC-Abschaltungsprozesses zu identifizieren, zu entwickeln und zu implementieren. Die erste Aufgabe bestand darin, einen erfolgreichen Wartungszyklus zu erstellen – Abschaltung und Neustart der Konzentratoranlage. In enger Zusammenarbeit mit dem KUCC-Team bei den täglichen Aktivitäten des Abschaltungsmanagements wurde der Schwerpunkt auf Definition und Planung gelegt. Zu den wichtigsten Prozessschritten gehörten die Entwicklung von Zielen, Teilprojekten mit detaillierten Arbeitsaufschlüsselungen, Ressourcenbeschränkungen und -nivellierung, Risikobewertung und Implementierung. Das Prozessdesign und die Implementierung umfassten die Erstellung einer sichtbaren Prozesskarte, die Integration eines neuen Abschaltungsprozesses in bestehende KUCC-Systeme und die Verwaltung aller Berührungspunkte mit internen Teams. Eine enge Koordination mit den Stakeholdern gewährleistete die Berücksichtigung organisatorischer Bedürfnisse sowie die Festlegung von Erwartungen.
Nach Abschluss eines erfolgreichen Abschaltungszyklus bestand der nächste Schritt darin, die Fähigkeiten von KUCC zu entwickeln, um zukünftige erfolgreiche Abschaltungen zu gewährleisten. Dies wurde durch tägliches Coaching und Mentoring des Abschaltungsteams vor Ort erreicht. Die Learn-and-Do-Anwendung von KT wurde verwendet, um Teammitglieder darin zu coachen, Abschaltungen zu definieren, zu planen und zu implementieren. Diese Anwendung bot einen Rahmen, um viele entscheidende Aspekte der Abschaltung zu identifizieren, die bei früheren Planungen verborgen blieben.
Mit neuen Prozessen und aufeinander abgestimmten Teams wurden die Verantwortung und das tägliche Management an den Koordinator für das Abschaltungsmanagement übertragen. KT coachte das KUCC-Management, um neue Prozesse in die DNA der Organisation zu integrieren und Verbesserungen nachhaltig zu gestalten. Die Teammitglieder wurden darin geschult, wie man Anfragen bei Einzelpersonen und Gruppen durchführt, wie man geeignete Daten sammelt, wie man Hindernisse für den Erfolg identifiziert und beseitigt und wie man kontinuierliche Verbesserungsmaßnahmen überwacht und implementiert.
Schließlich wurde zur Sicherstellung der Nachhaltigkeit ein Audit des Abschaltungsprozesses durchgeführt und eine Gap-Analyse erstellt. Basierend auf den Ergebnissen wurden die Teammitglieder gecoacht, sich auf Bereiche zu konzentrieren, in denen Verbesserungsmöglichkeiten bestanden.
Ergebnisse
Die Zusammenarbeit und Implementierung zahlten sich aus. Der Abschaltungsprozess sparte im ersten Jahr der Implementierung über 11 Millionen US-Dollar ein. Die pünktliche Leistung verbesserte sich um 60 % und steuert auf Weltklasse-Ergebnisse zu. Die wichtigsten Leistungsindikatoren (KPIs) für die Abschaltungsleistung verbesserten sich gegenüber allen Vorjahren. Die Teamleistung (im Rahmen des Umfangs, im Rahmen der Kosten) verbesserte sich um 60 %. Der administrative Arbeitsaufwand für Abschaltungen sank um über 50 %, wodurch sich die Teammitglieder auf andere Bereiche wie Kostensenkung oder Umsatzsteigerung konzentrieren konnten. Die Unfallhäufigkeitsrate (AIFR) verbesserte sich, was eine starke Sicherheitskultur fördert, die ein Kernwert von KUCC ist.
Die Konzentratoranlage verbesserte sich so weit, dass sie nicht länger der Engpass im Prozess ist. Das Vertrauen des Teams hat zugenommen, da der Stress reduziert wurde. Bei KUCC herrscht ein erneuertes Gefühl des Vertrauens, da sie ihr Geschäft nun proaktiv führen.