Auftragnehmer sind eine besondere Ressource, deren Rolle in der Organisation auf einem Kontinuum liegen kann – vom langfristigen Partner bis hin zur einmaligen Aushilfe. Kürzlich habe ich beim The Australian Plant Shutdown and Turnaround Forum in Perth über Auftragnehmerbeziehungen gesprochen. Während eines Anlagenstillstands vergrößern Auftragnehmer die Belegschaft, übernehmen Aufgaben, erhöhen die Kosten und das potenzielle Risiko und bringen zugleich vielfältige Expertise ein. Die konzentrierte Natur eines Stillstands, bei dem Arbeiten innerhalb eines engen Budgets und Zeitrahmens durchgeführt werden, bietet einen guten Rahmen, um die Themen rund um Auswahl, Steuerung und Pflege von Auftragnehmerbeziehungen in jeder Organisation zu beleuchten. Auch wenn sich meine Ausführungen beim Forum und dieser Blogbeitrag auf Stillstände beziehen – sie sind für die meisten Erfahrungen mit Auftragnehmerbeziehungen relevant.
Der Ruf nach mehr Effizienz in Unternehmen war in den letzten 10 Jahren stark. Viele Organisationen sind auf ein Auftragnehmermodell umgestiegen, um eigenes Personal für strategischere Aufgaben freizusetzen und Auftragnehmer in die Belegschaft zu integrieren. Was ist Best Practice und welche Schlüsselparameter sind für die Auswahl von Auftragnehmern entscheidend? Wie können Sie die zukünftige Entwicklung der Beziehung zu Ihrem Auftragnehmer vorhersagen? Erfolg erfordert eine sorgfältige Pflege und Steuerung von Auftragnehmerbeziehungen – mit Blick auf das Ergebnis.
Manche Menschen glauben, dass die Kosten der wichtigste Parameter sind. Das kann eine Organisation jedoch unvorbereitet lassen, um ordnungsgemäß zu funktionieren. Zum Beispiel, als die Reinigungsgeräte eines Auftragnehmers ausfielen und den Beginn eines Stillstands verzögerten, oder als wir beim Anfahren undichte Dampfventile entdeckten, weil die Dichtungen von einem unerfahrenen Monteur (einem Auftragnehmer) eingeklemmt worden waren. Oder wenn die Einstellung eines Auftragnehmers so schlecht war, dass kein anderes Gewerk mit ihm arbeiten wollte.
Nein, die Kosten sind nicht der wichtigste Faktor – aber was dann? Ich bin überzeugt, dass Qualität und Service am wichtigsten sind. Ich lasse eine Arbeit viel lieber in angemessener Zeit gut erledigen – in dem Wissen, dass wir die Produktion nicht aufhalten oder später erneut hineingehen und im laufenden Betrieb Reparaturen durchführen müssen.
Bei einem erfolgreichen Stillstand (und vielen anderen Aktivitäten) möchten Sie Kosten senken und Zuverlässigkeit sowie Produktivität verbessern. Ebenso entscheidend ist es, Sicherheit, Anlagenzustand sowie internes Können und Wissen aufrechtzuerhalten. Tun Sie das bereits? Sind Sie mit Ihren Auftragnehmern zufrieden? Woran erkennen Sie das? Sind Ihre Auftragnehmer mit Ihnen zufrieden?
Schon 1986, als Ferris macht blau in den Kinos lief, begann ich eine Karriere in Instandhaltung und Stillständen. Damals hatten die meisten Auftragnehmer, die wir einsetzten, eine lange Geschichte mit unserem Unternehmen – im Guten wie im Schlechten. Als in den späten 80ern und frühen 90ern Qualitätssysteme aufkamen, taten wir, was die meisten Unternehmen taten, und entwickelten eine Liste bevorzugter Lieferanten. Ehrlich gesagt erstellten wir einfach eine Liste aller Auftragnehmer, die wir ohnehin bereits nutzten. Es gab keine formale Überprüfung. Und unsere Geschäftsziele wurden dabei nicht berücksichtigt.
Spulen wir ins 21. Jahrhundert vor. Inzwischen habe ich mehr über Entscheidungsfindung gelernt und möchte mit Ihnen teilen, wie sich das auf die Auswahl von Auftragnehmern anwenden lässt.
Laut einer Umfrage der International Association of Contract and Commercial Management (IACCM) unter 35.000 Mitgliedern liefern fast 40 % der Verträge nicht die erwarteten finanziellen Vorteile und kosten Unternehmen im Durchschnitt 9 % ihres Jahresumsatzes. Der Fokus auf die falschen Parameter kann zu schlechten Ergebnissen führen.
Betrachten Sie eine Fallstudie von Christer Idhammar zu Kosten- und Personalabbau. Die begleitende Grafik zeigt eine zweijährige Fallstudie in einem Lebensmittelverarbeitungsunternehmen mit einem aggressiven Kostensenkungsprogramm, das schiefging. Eine zentrale Kennzahl in Instandhaltungs-Benchmarking-Übungen war die Anzahl der Instandhaltungsfachkräfte und der Führungskräfte der ersten Ebene, wie Planer und Vorarbeiter. Der Personalabbau erfolgte durch natürliche Fluktuation und Entlassungen. Die größten Fehler, die diese Organisation machte, waren:
- Kosten zu senken, indem nur die Anzahl der Mitarbeitenden reduziert wurde, ohne zu berücksichtigen, den Instandhaltungsbedarf zu verringern oder Arbeitsprozesse zu verbessern.
- Sich auf die Anzahl der Mitarbeitenden zu konzentrieren statt auf die Stunden der Instandhaltungsarbeit – einschließlich Überstunden und Auftragnehmerstunden.
Ein kurzfristiger Fokus auf nur einen Faktor – in diesem Fall Kosten/Personalbestand – kann zu schlechten Ergebnissen führen.
Bei der Auswahl von Auftragnehmern geht es um Ausgewogenheit. Sie müssen Kosten, Sicherheit/Risiko, Service und Qualität in Balance bringen. Ein strukturierter Entscheidungsprozess ist der beste Weg, dies zu erreichen.
Die wegweisende Forschung der Gründer von Kepner-Tregoe hat eine Bewegung angestoßen, um das Verhalten der besten Problemlöser, Entscheidungsträger und Risikomanager unter uns besser zu verstehen. Sie haben dies in Prozesse überführt, die wir heute KT Clear Thinking nennen. Unser rigoroser Ansatz, diese Prozesse zu vermitteln, hat weltweit über 3 Millionen Menschen geschult und unsere Mission erweitert – um Projektmanagement, IT/Kundenservice und Leadership Development.
Die Anwendung des kodifizierten KT-Ansatzes der Entscheidungsanalyse kann einer Organisation helfen, die Schlüsselfaktoren bei der Auswahl von Auftragnehmern auszubalancieren. Bevor Sie einen Auftragnehmer auswählen, müssen Sie Ihren Zweck und Ihre Ziele berücksichtigen. Möchten Sie bestehende Ressourcen vorübergehend ergänzen? Geht es um einen einmaligen oder einen langfristigen Bedarf? Suchen Sie einen Spezialisten oder einen Generalisten?
Schauen wir uns ein Beispiel an: Was ist unser Zweck? Wir möchten für die Stillstandsinstandhaltung einen Gerüstbau-Auftragnehmer auswählen.
Bevor wir mit der Suche beginnen oder einstellen, entwickeln wir Ziele in Bezug auf Kosten, Sicherheit, Art der Arbeit, Qualifikationen, Werte usw. Parallel dazu legen wir Messgrößen fest, um zu beurteilen, wie gut jede Alternative (jeder potenzielle Gerüstbau-Auftragnehmer) das Ziel erfüllt. Diese werden – wie in der dargestellten Entscheidungsanalyse-Grafik – dokumentiert.
Aber nicht alle Ziele sind gleich wichtig. Daher klassifizieren wir jedes dieser Ziele in MUSS- und WUNSCH-Kriterien und bestimmen damit, welche Rolle die Ziele in der Entscheidung spielen. Das macht klar, was verpflichtend ist (MUSS) und was wünschenswert ist (WUNSCH). MUSS entscheidet, wer im Rennen ist. WUNSCH entscheidet, wer gewinnt.
Sobald die WUNSCH-Ziele identifiziert sind, wird jedes entsprechend seiner relativen Bedeutung gewichtet. Das wichtigste Ziel erhält das Gewicht 10, und alle anderen werden dann im Vergleich zum ersten gewichtet – von 10 (gleich wichtig) bis hinunter zu 1 (nur ein Zehntel so wichtig).
Gibt es den perfekten Gerüstbau-Auftragnehmer? Ideale Alternativen sind selten. Daher müssen wir die verfügbaren Auftragnehmer bewerten, indem wir jeden an unseren Zielen messen. Entscheidend ist die relative Qualität dieser Passung. Um Alternativen zu bewerten, wählen Sie die Auftragnehmer aus, die die Ziele am besten erfüllen. Gibt es nur eine Alternative, müssen wir entscheiden, ob sie gut genug ist, um sie zu akzeptieren, und ihren relativen Wert im Vergleich zu einer perfekten, aber nicht erreichbaren Alternative abwägen. Gibt es gar keine Alternative, müssen wir etwas Neues schaffen; häufig lässt sich eine Alternative aus verfügbaren Komponenten zusammenstellen.
Sobald die am besten ausbalancierte(n) Option(en) ausgewählt ist/sind, bewerten wir Risiken und entscheiden. Beispielsweise haben wir vielleicht den perfekten Auftragnehmer gefunden, doch er ist durch andere Arbeiten ausgelastet, wenn wir ihn benötigen – was ein höheres Risiko darstellen kann als die nächstbeste Alternative. Nach der Risikobewertung kann eine Entscheidung mit einer gewissen Sicherheit getroffen werden, dass der richtige Auftragnehmer für die richtige Aufgabe ausgewählt wurde.
Externe Auftragnehmer können Mitarbeitende für andere Aufgaben freisetzen oder deren Arbeit ergänzen, müssen aber dennoch gesteuert werden, um sicherzustellen, dass sie mit den Unternehmenswerten im Einklang stehen und gleichzeitig Ergebnisse liefern. Bei Stillständen wird dies bei Themen wie Sicherheit, Arbeitszeiten, Arbeitsethik usw. wichtig. Nachdem die grundlegenden Punkte wie Qualifikationen und Verfügbarkeit geklärt sind, kann dies zu einem zentralen Reibungspunkt mit Auftragnehmern werden.
Warum sollte man sich die Zeit nehmen, Auftragnehmer anhand von Zielen sowie WUNSCH- und MUSS-Kriterien auszuwählen? Indem Sie einem Prozess zur Auswahl Ihrer Auftragnehmer folgen, berücksichtigen, was schiefgehen könnte, und ihre Leistung steuern, können Sie Kosten senken und Zuverlässigkeit, Sicherheit/Risiko sowie Produktivität verbessern.
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