Kompetenzen für die Zukunft der Arbeit

Die Konturen der Arbeitswelt verändern sich – getrieben durch die Einführung neuer Technologien. Um sich auf die kommenden Veränderungen vorzubereiten, müssen Unternehmen eine Belegschaft mit anderen Kompetenzen aufbauen: intelligent, analytisch und agil, bereit, für die neue Arbeitswelt geformt – und immer wieder neu geformt – zu werden.

Während sich die Vierte Industrielle Revolution entfaltet, eröffnen sich für Unternehmen unermessliche Chancen, die Produktivität zu steigern, neue Märkte zu erschließen, die globale Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen und eine nachhaltige Zukunft zu gestalten. Doch viele konzentrieren sich auf neue Technologien, um das Geschäft voranzubringen – und übersehen dabei, dass weiterhin menschliche Kompetenzen erforderlich sind, um die Einführung von Technologien zu unterstützen und damit das Unternehmenswachstum zu treiben.

Die Frage ist: Welche Kompetenzen werden benötigt, um die Arbeitsteilung zwischen Menschen und Maschinen zu gestalten? In diesem Whitepaper beleuchten wir die Talentanforderungen, die die neue Belegschaft prägen werden, und erläutern, warum sie entscheidend sind, damit Organisationen das Potenzial der Geschäftswelt von morgen nutzen können.

Sich wandelnde Anforderungen an Talente

Mit der Verbreitung neuer Technologien ist eine deutliche Verschiebung zwischen den Aufgaben von Maschinen und Menschen zu erkennen. Es entsteht ein neues Spektrum an Rollen, das andere Kompetenzen erfordert, damit Menschen in der neuen Arbeitswelt relevant und unverzichtbar bleiben.

Das Problem: Es gibt nicht genug Arbeitskräfte mit den richtigen Kompetenzen, um die Rollen der modernen Arbeitswelt zu besetzen – und die Lücke wächst in alarmierendem Tempo. Die Studie „Global Talent Crunch“ von Korn Ferry zeigt, dass bereits ab 2020 erhebliche Engpässe Länder und Unternehmen treffen werden. Das Defizit könnte bis 2030 bis zu 85,2 Millionen Arbeitskräfte betragen.

Das bringt Organisationen in eine äußerst prekäre Lage. Wenn sie die Talente, die sie benötigen, um neue Technologieinvestitionen zu nutzen, nicht finden oder entwickeln können, wird das Wachstum gebremst und die finanziellen Erträge werden leiden.

Schlüsselkompetenzen für eine Belegschaft der Zukunft

In Erwartung des bevorstehenden Wandels am Arbeitsplatz müssen Unternehmen Teams mit anderen Kompetenzen aufbauen – mit der Fähigkeit, sich flexibel anzupassen, während die Arbeitsumgebung ihre Metamorphose durchläuft.

Einige dieser Kompetenzen sind vertraut, wurden aber möglicherweise erst jetzt stärker betont. Kompetenzen wie Data Science und Datenanalyse, einst vor allem in Tech-Kreisen verankert, gewinnen heute enorm an Bedeutung. Soft Skills wie Entscheidungsfindung oder Problemlösung werden für die komplexe neue Arbeitsumgebung grundlegend neu definiert. Kreativität und Empathie – früher „nice to have“ – sind heute „need to know“.

Dann gibt es Kompetenzen, die überraschen mögen. Weniger bekannte Eigenschaften wie Essentialismus und Durchhaltevermögen („Grit“) haben sich als Disziplinen etabliert, die erheblich zu Produktivität und zielorientiertem Erfolg beitragen. Vielleicht die wertvollste Kompetenz in der modernen Arbeitswelt ist Lernagilität – die Fähigkeit, schnell zu lernen und sich anzupassen. Und schließlich helfen Contractor-Kompetenzen Organisationen dabei, Talentlücken bei Bedarf schnell zu schließen. Werfen wir einen genaueren Blick auf diese acht Schlüsselkompetenzen – und darauf, warum sie zur DNA der Belegschaft der Zukunft gehören sollten.

1. Essentialismus – Fokus auf das Wesentliche

Wenn alles wichtig ist, ist nichts wichtig. Es gibt mehr Aktivitäten und Chancen, als wir Zeit und Ressourcen haben, um darin zu investieren. Das meiste ist trivial, nur wenig ist wesentlich. Essentialismus ist die Fähigkeit, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren und das viele Unwichtige auszublenden.

In seinem Buch Essentialism: The Disciplined Pursuit of Less sagt Greg McKeown, der Weg des Essentialisten sei das unermüdliche Streben nach weniger, aber besser. Es geht nicht darum, mehr zu schaffen, sondern darum, die richtigen Dinge zu tun. Es geht darum, Zeit und Energie so klug wie möglich zu investieren, um den größtmöglichen Beitrag zu leisten – indem man nur das tut, was wesentlich ist.

Indem der Essentialist in weniger Dinge investiert, macht er die befriedigende Erfahrung, bei den Dingen, die am wichtigsten sind, spürbare Fortschritte zu erzielen.

Kompetente Essentialisten sind in der Lage:

• Aktivitäten zu straffen und komplexe Verfahren zu vereinfachen
• Zeitfresser und Energieräuber zu identifizieren und zu eliminieren
• Klarere, fokussiertere Entscheidungen zu treffen
• Strategische Initiativen schneller und mit weniger unvorhergesehenen Problemen umzusetzen
• Konkurrierende Prioritäten zu ordnen, um sich auf die „wesentlichen wenigen“ mit der größten Wirkung zu konzentrieren
• Die richtigen Dinge zur richtigen Zeit an die richtigen Personen zu kommunizieren
• Kostspielige Probleme zu lösen, bevor sie die Profitabilität ernsthaft beeinträchtigen

Da Unternehmen zunehmend auf funktionsübergreifende, teamorientierte Arbeit umstellen, wird Essentialismus zu einer entscheidenden Kompetenz für Teamleiter. Laut Essentialism versteht der Essentialist, dass Klarheit gleich Erfolg ist. Nehmen Sie Teambuilding als Beispiel: Der Essentialist ist bei der Einstellung von Talenten selektiv.

Teammitglieder werden entsprechend der jeweils wichtigsten Rolle und Ziele jeder Person befähigt: Sie wissen, wofür jede Person tatsächlich verantwortlich ist und wofür sie Rechenschaft ablegen muss.

Der Essentialist definiert eine Strategie klar, indem er die Frage beantwortet: „Wenn wir nur eine Sache tun könnten, welche wäre das?“ Alle im Team sind auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet. Wenn Teams geeint sind, haben sie die Kraft, auf die nächste Ebene des Beitrags durchzubrechen. Fehlt die Klarheit des Zwecks, wird es schwierig – wenn nicht unmöglich –, aus der Vielzahl an Möglichkeiten zu erkennen, welche wirklich wesentlich sind.

In einer Welt voller konkurrierender Ablenkungen benötigen Organisationen Mitarbeitende, die wissen, wie sie sich auf das Wesentliche konzentrieren und das viele Nicht-Wesentliche ausblenden.

2. Grit – die Summe aus Ausdauer und Leidenschaft

Wie oft basieren Einstellungsentscheidungen auf dem Lebenslauf, Qualifikationen oder einer computergestützten Persönlichkeitsanalyse? Diese Qualifikationen sind zwar ein Teil der Gleichung, müssen jedoch mit Leidenschaft, Ausdauer und dem Willen zum Erfolg ausbalanciert werden – zusammengefasst als „Grit“.

Angela Duckworth, Autorin von Grit, definiert diese Kompetenz als Leidenschaft und Beharrlichkeit für sehr langfristige Ziele. Menschen mit Grit sind tendenziell ausdauernd und treiben sich selbst voran.

Personen, die bei neuen Herausforderungen aufgeben und die harte Arbeit des Wandels eher vermeiden, werden ein Unternehmen ausbremsen. Doch laut Duckworth gehen Menschen mit Grit „das Leben an wie einen Marathon, nicht wie einen Sprint“.

Menschen mit Grit sind auf lange Sicht dabei und verfügen über eine leidenschaftliche Arbeitsethik, die Folgendes umfasst:

• Ein Growth Mindset – die Fähigkeit, durch Anstrengung dazuzulernen und sich zu verändern, auch wenn sie nach IQ-ähnlichen Messungen möglicherweise nicht über die entsprechende Intelligenz oder natürliche Begabung verfügen
• Langfristige, zielorientierte Hartnäckigkeit selbst unter schwierigen Bedingungen
• Bereitschaft zu scheitern und mit den gewonnenen Erkenntnissen neu zu starten
• Der Wunsch, breitere und tiefere Verantwortung zu übernehmen, auch wenn diese Aufgaben über den aktuellen Kompetenzrahmen hinausgehen
• Die Fähigkeit, Themen zu erkennen, Probleme zu bewerten und Lösungen zu finden
• Ein tief verankerter Wunsch, zum Unternehmensergebnis beizutragen

Die Eigenschaften von Grit können den Erfolg einer Person tatsächlich stärker bestimmen als der IQ – und machen sie damit zu wertvollen Ressourcen in der sich wandelnden Arbeitswelt.

Betrachten Sie Unternehmen mit dezentralen Belegschaften. Eine verteilte Belegschaft verändert nicht nur die Art, wie Teams zusammenarbeiten, sie erfordert auch, dass Mitarbeitende diszipliniert und eigenständig produktiv sind. Die Produktivität von Remote-Mitarbeitenden zu messen, ist oft schwierig; Menschen mit Grit können jedoch autonom arbeiten und sind ergebnisorientiert – und damit für diese Art von Arbeitswelt besonders geeignet.

Eine weitere Herausforderung für heutige Organisationen ist eine selbstzufriedene Haltung gegenüber Problemlösung. Viele haben die Fähigkeit verloren, einen Sachverhalt klar und überzeugend darzustellen. Sie widersetzen sich Veränderungen und verlassen sich auf Vorlagenlösungen und frühere Praktiken – und vermeiden die Anstrengung, selbst eine bessere Lösung zu finden. Mitarbeitende mit Grit können Probleme identifizieren, Antworten suchen und überzeugend für das eintreten, woran sie glauben – auch wenn es außerhalb ihrer Stellenbeschreibung liegt.

Bevor Sie bei Mitarbeitenden einen IQ-Test einsetzen, sollten Sie stattdessen eine Bewertung auf der Grit-Skala in Betracht ziehen. Mitarbeitende mit Grit helfen Unternehmen, sich an eine Zukunft im Wandel anzupassen.

3. Lernagilität – Lernen, testen und wiederholen

Die Geschwindigkeit des Wandels nimmt stetig zu – und die Halbwertszeit von Wissen wird kürzer. Mitarbeitende müssen ihre Wissensbasis kontinuierlich weiterentwickeln, um relevant zu bleiben – und zwar so, dass es die Arbeit in neuen Umgebungen unterstützt.

Lernagilität ist die Fähigkeit, sich schnell und wirksam weiterzuentwickeln, indem man sich an einen veränderten Kontext oder eine veränderte Umgebung anpasst. Agilität ist eine handlungsorientierte Denkweise, die von einem übergeordneten Zweck oder Ziel geleitet wird, um konkrete Ergebnisse zu erzielen.

Menschen mit Lernagilität sind in der Lage:

• Frühe Anzeichen für Veränderungen, Probleme oder Chancen zu erkennen und zu bewerten, die adressiert werden müssen
• Zu verstehen, dass alles miteinander verbunden ist, und die Auswirkungen auf das Gesamtsystem zu berücksichtigen
• Taktiken, Maßnahmen und Lernen mit einem Geschäftsziel oder konkreten Ergebnissen zu verknüpfen
• Zu verstehen, dass neues Lernen letztlich Wert für den Kunden oder Arbeitgeber schaffen muss
• Zusammenzuarbeiten und Erkenntnisse aus unterschiedlichen Perspektiven und Talenten zu gewinnen (Für Ego ist in Agilität kein Platz.)
• „Fail fast and fail forward“. Akzeptieren, dass etwas, das man zum ersten Mal tut, wahrscheinlich nicht gut laufen wird

Agile Lernende suchen nach Möglichkeiten, Lernen durch Handeln iterativ zu üben – so realitätsnah wie möglich und mit minimalen potenziellen Auswirkungen, falls es nicht wie geplant läuft. Kurze Iterationen von Lernen und Anwendung verkürzen den Feedback-Zyklus und verwandeln Wissen in Fähigkeit.

Eine Testanwendung kann ein Projekt, eine Arbeitsaufgabe oder eine Simulation sein. So führen Mitarbeitende einer großen Bank einmal pro Woche eine Incident-„Simulation“ auf Basis eines realen Szenarios aus der Incident-Queue der Vorwoche durch – wobei einige Mitarbeitende die Rolle des Kunden übernehmen.

Ein weiterer Ansatz ist „learn-and-do“. Das sind kurze Lern-Sprints mit anschließender sofortiger Anwendung auf eine Aufgabe oder ein Projekt in kurzen Abschnitten. Das schnelle Hin und Her zwischen Theorie und Praxis stellt sicher, dass neues Wissen unmittelbar angewendet wird – was zu höheren Behaltensraten und größerer Relevanz führt.

Da sich die Geschäftswelt in atemberaubendem Tempo verändert, können es sich nur wenige Organisationen leisten, dass ihre Mitarbeitenden für Trainings wochenlang oder auch nur mehrere Tage am Stück ausfallen. Sie suchen nach Wegen, Lernen zu einem integralen Bestandteil der täglichen Arbeit zu machen. Das erfordert agiles Lernen. Ohne dieses steht das Geschäft still.

4. Data Science/Datenanalyse – Wissen aus Big Data gewinnen

Big Data ist heute ein großes Geschäft, weil Organisationen dadurch wertvolle Erkenntnisse gewinnen können, um ihre Kunden besser zu verstehen, neue Produkte und Services zu lancieren, Ausgaben zu optimieren und ihre Abläufe zu maximieren.

Die Erstellung solcher Datensätze erfordert jedoch ein Verständnis dafür, wie Daten gesammelt und anschließend ausgewertet werden, um die richtigen Informationen herauszufiltern. Deshalb sind die Bereiche Data Science und Datenanalyse zu integralen Bestandteilen von Business und der neuen Arbeitswelt geworden.

Obwohl Data Science und Datenanalyse miteinander verbunden sind, liefern sie unterschiedliche Ergebnisse. Während das Ziel beider darin besteht, aus großen Informationsmengen Wissen zu erzeugen, übernehmen sie unterschiedliche Rollen. Vereinfacht gesagt: Ein Data Scientist formuliert Fragen, während ein Data Analyst Antworten auf den bestehenden Fragenkatalog findet. Anders ausgedrückt: Data Science liefert Informationen, die für die Datenanalyse genutzt werden können.

Sowohl Data Scientists als auch Data Analysts müssen:

• Über eine solide Grundlage in Critical-Thinking-Kompetenzen verfügen. Für Data Scientists ist dies wichtig, um zu bestimmen, welche Daten bereitgestellt werden sollen. Für Data Analysts hilft Critical Thinking dabei, diese Informationen zu nutzen, um fundierte Schlussfolgerungen zu ziehen.
• Verstehen, wie Geschäftsziele Geschäftsprozesse und Entscheidungen steuern sollten. Das hilft Data Scientists, Prognosen und Insights zu liefern, die Unternehmen bei langfristigen Entscheidungen unterstützen. Data Analysts hilft es, auszuwählen, welche Informationen verwendet werden sollen.
• Kreativ sein. Data Scientists müssen neue Methoden entwickeln, um Daten zu erfassen, zu sortieren, zu organisieren und zu analysieren. Analysts müssen neue Wege finden, vorhandene Daten zu nutzen.

Data Scientists müssen außerdem mit Mehrdeutigkeit umgehen können, da sie versuchen, unstrukturierte Daten aus verschiedenen Quellen zu interpretieren. Data Analysts benötigen analytische Fähigkeiten, um zu bestimmen, welche Daten für die Fragestellung und die Lösung relevant sind. Zudem brauchen sie „Data-Wrangling“-Kompetenzen, um Erkenntnisse aus Rohdaten für ein nicht-technisches Publikum in einem umfassenden, zugänglichen Format aufzubereiten.

Sowohl Data Science als auch Datenanalyse sind wichtige Elemente der Zukunft der Arbeit, weil Unternehmen Menschen benötigen, die Informationen in Wissen verwandeln können. Den Unterschied zwischen beiden zu kennen, kann großen Einfluss darauf haben, wie ein Unternehmen geführt wird – insbesondere, da die Menge verfügbarer Daten wächst und zu einem größeren Teil unseres Alltags wird.

5. Entscheidungsfindung – Entscheidungen auf Basis fundierter Analysen treffen

In jeder Organisation müssen Entscheidungen getroffen und Maßnahmen ergriffen werden. Häufig werden Entscheidungen – selbst auf höchster Ebene – mithilfe von Intuition getroffen, die durch Wissen und Erfahrungen geprägt ist.

Doch die neue Arbeitswelt stellt die Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen werden, infrage. Mitarbeitende arbeiten nicht mehr am selben Standort, Online-Kollaborationstools haben die Zusammensetzung des Meetingraums verändert, Menschen werden mit Informationen überflutet, die on demand bereitgestellt werden, und die beschleunigte Geschwindigkeit, mit der wir Kommunikation und Ideen erwarten, macht wichtige Entscheidungen schwierig und riskant.

Bauchgefühl und Erfahrung mögen für Entscheidungen im Alltag ausreichen; kritische Entscheidungen müssen jedoch auf fundierter Analyse und Daten basieren – unter Einbeziehung zentraler Stakeholder –, um zu einer Entscheidung zu gelangen, die alle mittragen können.

Nehmen Sie den Fall eines Werksleiters, der die Montagelinie neu konfigurieren soll, um Verschwendung zu reduzieren. Der Werksleiter arbeitet nicht an der Linie und verfügt daher nicht über die notwendigen Einblicke, um eine Entscheidung zu treffen. Er wendet sich an ein Team von Mitarbeitenden, die direkt an der Linie arbeiten. Das Team wird über Ziele, Budget und Zeitrahmen informiert. Es führt Recherchen durch, macht Beobachtungen am Arbeitsplatz, identifiziert Optionen und die damit verbundenen Risiken und präsentiert dem Werksleiter seine Ergebnisse samt Empfehlungen zur abschließenden Analyse. Nach sorgfältiger Prüfung wird die bestmöglich ausgewogene Entscheidung getroffen.

Ein hervorragender Entscheider ist in der Lage:

• Teams zu führen und zu vereinen, um Entscheidungen mit Wirkung auf die Organisation zu treffen – Erwartungen abzugleichen, Begriffe klar zu definieren, eine gemeinsame Sprache zu etablieren und sicherzustellen, dass alle Beteiligten von einem einheitlichen Ausgangspunkt starten
• Erfahrung und bestes Urteilsvermögen mit belastbaren Fakten und Daten zu Alternativen und Risiken zu verbinden
• Mit den zum Zeitpunkt verfügbaren Informationen eine ausgewogene Wahl zu treffen – auch wenn sie nicht perfekt oder populär ist
• IQ, EQ und RQ auszubalancieren. Den IQ, die emotionale Intelligenz und die rationale Intelligenz eines Teams auszurichten, um die besten Ergebnisse zu erzielen
• Andere einzubeziehen. Das Einholen von Input führt zu größerer Unterstützung für eine Entscheidung
• Zu erkennen, was man nicht weiß. Mit Fachexperten zu sprechen, um besser gerüstet und sicherer die beste Wahl treffen zu können

Die Arbeitswelt wird sich weiterentwickeln und neue Themen hervorbringen, die adressiert werden müssen, sowie Entscheidungen auf Führungsebene, die zu treffen sind. Im Kern starker Entscheidungsfindung stehen Führungskräfte, die wissen, wie sie einen strukturierten Prozess einsetzen, um unabhängig von der Situation die bestmöglich ausgewogene Entscheidung zu treffen – und mit voller Überzeugung wissen, dass es die richtige ist.

Entscheidungsfindung als Führungskompetenz lesen

6. Komplexe Problemlösung – intelligente Lösungen in komplexen Situationen finden

Wenn das Licht nicht funktioniert, muss wahrscheinlich die Glühbirne ausgetauscht werden. Das ist lineares Denken. Wenn jedoch ein neues Elektro- oder selbstfahrendes Auto plötzlich auf der Autobahn liegen bleibt, kann es eine Vielzahl von Ursachen im System des Fahrzeugs geben – und das erfordert komplexe Problemlösung.

Im Gegensatz zum linearen Denken betrachtet komplexe Problemlösung das Gesamtbild statt nur das Problem selbst. Bei komplexer Problemlösung kann es viele beitragende Faktoren geben, die Lösung ist unklar, das Problem selbst kann Teil des Gesamtsystems sein oder damit zusammenhängen, und Stakeholder sind möglicherweise nicht einig, wie die richtige Lösung aussehen soll.

Um in komplexer Problemlösung wirksam zu sein, muss man neugierig sein und über die kognitive Flexibilität verfügen, neue Kombinationen aus bestehenden Möglichkeiten zu finden.

Eine Person, die in komplexer Problemlösung versiert ist, hat folgende Eigenschaften:

• Fähigkeit, harte Fakten von Ideen zu unterscheiden und sicherzustellen, dass keine Unklarheit darüber besteht, was die mögliche Ursache sein könnte – basierend auf verifizierten Daten zu was, wann, wo und Ausmaß
• Fähigkeit, Informationslücken zu erkennen. Ein komplexer Problemlöser weiß, welche Fragen zu stellen sind und wo nach Informationen zu suchen ist, die zur Lösung führen
• Weiß, wie man diplomatisch vorgeht. Zu schnell eine Antwort zu liefern, kann peinlich sein und Widerstand auslösen
• Geht wirksam mit den Auswirkungen des Problems um. Die Diskussion darüber, wie die Auswirkungen auf Geschäft und Kunden zu managen sind, getrennt zu halten von der Untersuchung der Ursachen
• Fähigkeit, Erfahrung loszulassen oder sie nüchtern zu betrachten. Was früher funktioniert hat, ist nicht unbedingt jetzt die richtige Lösung
• Vermeidet Schuldzuweisungen. Schuld hemmt Problemlösung. Ändern Sie die Sprache von „Was haben Sie getan?“ zu „Was ist passiert, das damit zusammenhängen könnte?“
• Fähigkeit, vier Stränge zu trennen: Verständnis, Untersuchung, Entscheidungsfindung und Risikomanagement

Zu wissen, wie man schlecht definierte Probleme in komplexen, neuen Umgebungen löst, ist eine wichtige Kompetenz für Organisationen, die die Zukunft im Blick haben.

Betrachten Sie den Fall der schlechten Kekse, die Fabrikarbeiter ratlos machten. Statt einer glänzenden Schokoladenoberfläche kamen Kekse von einer Produktionslinie mit einem unappetitlichen weißen Belag – und waren damit unverkäuflich. Was hatte sich verändert? War es der neue Schokoladenlieferant? Die Maschine, die den Überzug verteilte? Indem man das Gesamtbild betrachtete und die Wechselwirkungen der Systembestandteile berücksichtigte, stellte sich heraus, dass unterwegs eine kleine Lüftungsöffnung versehentlich geschlossen worden war. Dadurch wurde der Luftstoß kühler Luft auf die Kekse blockiert, der erforderlich war, um den gewünschten glänzenden Schokoladenfinish zu erzielen.

Probleme in der realen Welt sind komplex, stark miteinander verknüpft und verändern sich dynamisch im Zeitverlauf. Unternehmen verschwenden Millionen, indem sie schwierige Themen durch Versuch und Irrtum zu lösen versuchen. Häufig werden Probleme durch frühere Lösungsversuche sogar verschärft.

Die Zahl der beweglichen Teile, aus denen unsere voneinander abhängige Umgebung besteht, wird weiter steigen – und damit eine echte Nachfrage nach Wissensarbeit schaffen. Zu wissen, wie man schlecht definierte Probleme in komplexen, neuen Umgebungen löst, ist eine wichtige Kompetenz für Organisationen, die die Zukunft im Blick haben.

7. Design Thinking – Problemlösung mit Empathie

Hochwertige Produkte und Services zu liefern, ist kein Differenzierungsmerkmal mehr – es ist der minimal akzeptierte Standard im Business. Um sich im Wettbewerb durchzusetzen, braucht ein Unternehmen mehr als neue Produkte und Services: Es muss Lösungen schaffen, die Kunden emotional ansprechen.

Design Thinking ist kreative Problemlösung mit Empathie. Es ist ein menschenzentrierter Ansatz, der ein Problem oder eine Herausforderung aus den Augen des Betrachters sieht und diese Erkenntnisse nutzt, um eine Lösung zu entwickeln, die aus Nutzersicht wünschenswert, logisch und wirtschaftlich tragfähig ist.

Personen mit Design-Thinking-Kompetenzen sind in der Lage:

• Mit Empathie zu fragen und zuzuhören, um die Bedürfnisse und Angstpunkte von Nutzern und Nicht-Nutzern wirklich zu verstehen
• Genau zu beobachten, um Herausforderungen zu erkennen, die der Nutzer möglicherweise nicht in Worte fassen kann
• Daten und Informationen zu synthetisieren, um zentrale Erkenntnisse zu identifizieren
• Offen zu bleiben und unterschiedliche Ansätze auszuprobieren – in dem Verständnis, dass Scheitern Teil des Weges zum Erfolg ist
• Kollaborativ mit anderen zusammenzuarbeiten, die unterschiedliche Sichtweisen und Hintergründe haben
• Zahlreiche Lösungen zu entwickeln, die kreativ und transformativ sind
• Iterativ zu experimentieren, um Ideen zu testen, zu bestätigen und zu verfeinern

Als GE Healthcare feststellte, dass ihr glänzender neuer MRT-Scanner junge Patienten tatsächlich verängstigte, nutzten sie kreatives Denken, um ein freundliches, fantasievolles MRT-Erlebnis für Kinder zu entwickeln: die MR Adventure Discovery Series. Die neuen kinderfreundlichen Scanner machen einen großen Unterschied darin, wie Kinder auf die Untersuchung reagieren, verkürzen die Scanzeit und ermöglichen die Untersuchung von mehr Patienten. Das ist ein Beispiel dafür, wie empathisches Design positive Veränderungen bewirken kann.

Auch wenn die digitale Transformation am Arbeitsplatz immer präsenter wird und Automatisierung viele Jobs ersetzt, sind wir noch weit davon entfernt, dass Maschinen wie Menschen denken und fühlen. Mitarbeitende in der neuen Arbeitswelt müssen Kunden verstehen und Empathie einsetzen können, um bessere Lösungen zu schaffen. Design Thinking verbessert nicht nur das Kundenerlebnis, sondern hilft Menschen auch, mit Maschinen harmonisch zu koexistieren und zusammenzuarbeiten.

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8. Contractor-Kompetenzen – schnell erworbene Fähigkeiten nach Bedarf

Immer mehr Organisationen weiten den Einsatz von Auftragnehmern, Freelancern oder Zeitarbeitskräften aus, um Talentengpässe zu adressieren. Auftragnehmer sind selbstständig und stehen zur Verfügung, um für verschiedene Organisationen zeitlich befristet aufgaben- oder projektbasierte Arbeit zu leisten.

Contracting oder Outsourcing ermöglicht es Unternehmen, die benötigten Kompetenzen schnell zu beschaffen – genau dann, wenn sie gebraucht werden. Da Organisationen agiler werden müssen und Arbeit in teamorientierten Settings erledigt wird, wird die Beschäftigung von Auftragnehmern zur Standardpraxis. Auftragnehmer sind flexibel, können in Spitzenzeiten oder bei Kompetenzlücken im Unternehmen nach Bedarf einspringen und wieder ausscheiden, wenn ihre Fähigkeiten nicht mehr benötigt werden.

Auftragnehmer können in praktisch jeder Branche und dank digitaler Kommunikations- und Kollaborationstools von nahezu jedem Standort aus engagiert werden. Sie können auch für Einsätze vor Ort beauftragt werden.

Erfolgreiche Auftragnehmer verfügen über folgende Eigenschaften:

• Fähigkeit, über verschiedene Medien mit unterschiedlichen Zielgruppen zu kommunizieren
• Emotionale Intelligenz – um Pain Points zu erkennen und in Lösungen Empathie zu zeigen
• Diagnostische Fähigkeiten – um Prozesse und Lücken zu identifizieren, Projekte bedarfsorientiert aufzusetzen und Daten zu analysieren
• Critical Thinking, insbesondere in Bezug auf Problemlösung
• Kreatives Denken – in der Lage, das bevorzugte Denkmodell zu verlassen und andere Sichtweisen einzubeziehen
• Fähigkeit, Gruppen mit unterschiedlichen Stakeholdern zu moderieren
• Flexibilität bei Reisen, Arbeitszeiten, zugewiesenen Projekten und Kommunikationsstilen
• Fähigkeit, autonom zu arbeiten, insbesondere bei Remote-Arbeit
• Sicher im Umgang mit dem Unbekannten. Kann mit Selbstvertrauen in neue Situationen mit neuen Kolleginnen und Kollegen eintreten
• Kundenservice-orientiert – kann die Bedürfnisse des Kunden an erste Stelle setzen

Aufbau der neuen Belegschaft

Es ist Zeit, dass Unternehmen handeln und eine Belegschaft aufbauen, die zu ihrer Zukunft passt. Das wird je nach Unternehmen und Branche unterschiedlich sein, doch Initiativen zur Neugestaltung der Belegschaft müssen die Einstellung oder Beauftragung neuer Talente zur Schließung von Kompetenzlücken sowie die Weiterbildung oder Qualifizierung bestehender Mitarbeitender umfassen.

Neue Mitarbeitende zu finden, kann schwierig – und teuer – sein. Kompetenzen wie Grit und Lernagilität werden nicht unbedingt im Studium vermittelt oder sind Teil des Standard-Lebenslaufs. HR muss Wege finden, Kandidaten zu bewerten und auszuwählen, die anpassungsfähig, offen für Veränderungen und bereit sind, sich bei Bedarf in einer sich wandelnden Arbeitswelt neu zu qualifizieren. Die Kosten für die Gewinnung, Schulung und Integration einer neuen Person in die Belegschaft sind hoch, und es dauert beträchtliche Zeit, festzustellen, ob die Person „wirklich passt“. Neue Assessment-Tools können den Interviewprozess straffen und wertvolle Einblicke in Kompetenzen, Arbeitsstile und Eigenschaften potenzieller Neueinstellungen liefern.

Der Einsatz von Auftragnehmern, Freelancern oder Zeitarbeitskräften ermöglicht es Unternehmen, die benötigten Kompetenzen schnell zu beschaffen. Da Organisationen agiler werden und Arbeit in teamorientierten Settings erfolgt, wird die Integration von Auftragnehmern in die Organisation nahtloser.

Technologie mag das Fundament sein, das Unternehmen am Laufen hält – doch es sind die Menschen, die heute und auch morgen und weit darüber hinaus der Motor des Erfolgs sein werden.

Die beste Quelle für neu qualifizierte Mitarbeitende liegt in der bestehenden Belegschaft eines Unternehmens. Unternehmen müssen nach innen schauen und Mitarbeitende weiterqualifizieren oder neu einsetzen, um kritische Rollen zu besetzen. Doch sie müssen schnell handeln. Da ein massiver Kompetenzwandel im Gange ist, wird es künftig weniger Zeit für lange Kurszyklen geben. Stattdessen sollten Unternehmen agile Lerntaktiken nutzen, etwa in Echtzeit aktualisierte Trainingsinhalte und Micro-Learning, das Just-in-Time-Informationen in kurzen Videos liefert, sodass Mitarbeitende lernen können, wann und wo sie es benötigen. Gleichzeitig bleiben Präsenz- und Face-to-Face-Trainings für tiefere oder technischere Themen weiterhin wichtig.

Auch wenn sich die Methoden des Trainings weiter verändern werden, ist der Aufbau einer Kultur des lebenslangen Lernens vielleicht eine der wichtigsten Strategien, um die Belegschaft einer zukunftsorientierten Organisation aufzubauen.

Das Zeitfenster der Chancen schließt sich schnell. Organisationen müssen die entstehenden Kompetenzen verstehen, die für den modernen Arbeitsplatz erforderlich sind, und aktiv werden, um Mitarbeitende zu finden, die darüber verfügen. Darüber hinaus müssen Unternehmen ein förderliches Umfeld für Reskilling oder Upskilling schaffen, um sicherzustellen, dass sie über eine Belegschaft für die Zukunft verfügen. Technologie mag das Fundament sein, das Unternehmen am Laufen hält – doch es sind die Menschen, die heute und auch morgen und weit darüber hinaus der Motor des Erfolgs sein werden.