Wie Führungskräfte ausgewogene Entscheidungsfähigkeiten nutzen, um Organisationen voranzubringen

In jeder Organisation müssen Entscheidungen getroffen und Maßnahmen ergriffen werden. In der Regel liegt der Bereich der Entscheidungsfindung in der Verantwortung der Unternehmensführung. Sie muss die Maßnahmen auswählen, festlegen, wie sie umgesetzt werden, und für die Umsetzung der Entscheidung sowie für die daraus resultierenden Ergebnisse verantwortlich sein.

Bauchgefühl und jahrelange Erfahrung mögen für die meisten alltäglichen Entscheidungen ausreichen, doch weitreichende Entscheidungen, die ein Unternehmen voranbringen, sind mit einem echten Risikoelement verbunden. Führungskräfte benötigen einen strukturierten Entscheidungsprozess, der auf einer fundierten Analyse und der Beteiligung zentraler Stakeholder basiert, um zu einer ausgewogenen Entscheidung zu gelangen, die alle mittragen können.

Die Herausforderungen für heutige Führungskräfte

Es gab eine Zeit, in der es undenkbar war, von einem Firmencomputer oder einem Telefon aus auf das Internet zuzugreifen. Mitarbeitende saßen in nebeneinanderliegenden Cubicles, waren über Festnetztelefone mit Kunden verbunden und sprachen am Wasserspender über ihr Wochenende. Bei Teambesprechungen kamen Mitarbeitende in einem Konferenzraum zusammen, um Projekte zu besprechen und Input zu Entscheidungen zu geben, die getroffen werden mussten.

Die heutige Informationsflut, die jederzeit von jedem über jedes digitale Gerät zugänglich ist, hat die Grundlage der Entscheidungsfindung dramatisch verändert – ja sogar erschüttert. Da die Welt wettbewerbsintensiver wird, hat die Bedeutung von Daten exponentiell zugenommen. Intuition und Erfahrung sind wertvoll – aber sie müssen durch Analysen untermauert werden, wenn sie Gewicht haben sollen.

Zudem hat die digitale Transformation die Geschwindigkeit erhöht, mit der wir Kommunikation und Reaktionen auf neue Ideen erwarten. Dieses Tempo des Wandels passt nicht dazu, wie wir Menschen innerlich darauf ausgelegt sind, Veränderungen zu verarbeiten.

Mitarbeitende sind nicht mehr am selben Standort. Wöchentliche Meetings finden per Audio- oder Videokonferenz statt – mit Mitarbeitenden, die aus dem Homeoffice oder von der anderen Seite der Welt arbeiten. Außerdem bringt die heutige vielfältige Belegschaft unterschiedliche kulturelle Perspektiven ein, was die Entscheidungsfindung zusätzlich komplex macht.

Mehr denn je erfordert die Entscheidungsfindung einen klaren, sauber aufgesetzten Prozess rund um die Ziele der Entscheidung und die Gründe hinter den getroffenen Wahlmöglichkeiten. Eine ausgewogene Entscheidung wird mehr Respekt erhalten, wenn sie auf objektiver Begründung beruht und durch Daten gestützt ist – selbst wenn das Ergebnis unpopulär sein sollte.

Große Führungskräfte sind große Entscheider

Die Aufgabe einer Führungskraft ist es, die Zukunft einer Organisation durch klar durchdachte Entscheidungen zu gestalten. Zu jedem Zeitpunkt eines Tages wird von ihr erwartet, in irgendeiner Form eine Entscheidung zu treffen: Informationen auszutauschen, Daten zu prüfen, Ideen zu entwickeln oder Alternativen zu bewerten.

Auch wenn alle Führungskräfte mit Entscheidungsfindung betraut sind, gibt es bestimmte Eigenschaften und Verhaltensweisen, die eine großartige Führungskraft auszeichnen.

1. Einen einheitlichen Ausgangspunkt für alle Beteiligten schaffen. Eine vielfältige Belegschaft bringt unterschiedliche Bezugsrahmen, Annahmen und Erwartungen in den Entscheidungsprozess ein. Beispiel: Eine Serviceorganisation soll festlegen, wie Probleme effektiv eskaliert werden. Zwar sind sich alle Verantwortlichen der Geschäftsbereiche einig, dass „Ausfälle“ die höchste Priorität haben, doch jeder definiert einen „Ausfall“ anders. Das Ergebnis ist ein Raum voller Führungskräfte mit unterschiedlichen Annahmen, die versuchen, eine Einigung zu erzielen. Eine Führungskraft muss in der Lage sein, Erwartungen anzugleichen, Begriffe klar zu definieren und eine gemeinsame Sprache zu etablieren, wenn sie Teams dabei führt, Entscheidungen mit großer Wirkung für die Organisation zu treffen.
2. Erkennen, dass eine unvorhersehbare Zukunft selbst die beste Entscheidung aus der Bahn werfen kann. Gute Entscheidungsfindung beruht darauf, Erfahrung und bestes Urteilsvermögen mit belastbaren Fakten und Daten zu Alternativen und Risiken zu verbinden. Unabhängig davon ist jede Entscheidung mit einem gewissen Maß an Unsicherheit verbunden, weil niemand die Zukunft vorhersagen kann. Außerdem beruhen die meisten Entscheidungen auf einem Satz von Rahmenbedingungen, die aus früheren Entscheidungen resultieren. Im Rückblick wird klar, ob es eine gute, ausgewogene Wahl war. Wie frühere Rahmenbedingungen dokumentiert werden, welche Annahmen über die Zukunft getroffen werden und wie Alternativen bewertet werden, ermöglicht Entscheidern zwei Dinge: die Entscheidung zu verteidigen, falls sie – wenn sich der Staub gelegt hat – nicht wie beabsichtigt funktioniert hat; und aus Erfolgen wie auch Misserfolgen zu lernen, indem der Kontext dieser Entscheidungen für die Analyse bereitgestellt wird.
3. Verstehen, dass „perfekt“ nicht unbedingt „besser“ ist. Manchmal schieben Menschen eine Entscheidung auf, aus Angst, sie könnte falsch sein. Diese Angst kann zu Analyseparalyse führen oder dazu, gar keine Wahl zu treffen. Wenn die Entscheidungsfindung voller Alternativen ist, gibt es keine eindeutig richtige Antwort. Führungskräfte tun ihr Bestes, mit den zum Zeitpunkt verfügbaren Informationen eine ausgewogene Wahl zu treffen. Das Ziel kann schlicht darin bestehen, eine falsche Entscheidung zu vermeiden und Risiken zu steuern – statt zu versuchen, die perfekte Entscheidung zu treffen. Selbst wenn sich Ihre endgültige Entscheidung als weniger als ideal erweist, können Sie souverän mit dem Ergebnis umgehen, weil Sie die Risiken im Vorfeld minimiert haben.
4. Die Fähigkeit, IQ, EQ und RQ auszubalancieren. Treiben die Personen in Ihrem Team die Leistung – oder treibt der Prozess die Leistung? Ein hervorragendes Team kann schlecht performen, weil es dem falschen Prozess folgt – und umgekehrt. Eine gute Führungskraft weiß, wie sie den IQ eines Teams, die emotionale Intelligenz (EQ) und die rationale Intelligenz (RQ) ausbalanciert, um die besten Ergebnisse zu erzielen.
5. Bereitschaft, andere einzubeziehen. Auch wenn die endgültigen Entscheidungen häufig in der Verantwortung großartiger Führungskräfte liegen, entsteht eine ausgewogene Entscheidung nicht im luftleeren Raum. Führungskräfte müssen bereit sein, andere in den Prozess einzubeziehen. Forschung zeigt: Je mehr Sie Menschen zutrauen und von ihnen erbitten, desto mehr erhalten Sie von ihnen. Letztlich führt das Einholen von Input anderer zu größerer Unterstützung für Ihre Entscheidung.
6. Das Selbstvertrauen haben, zu wissen, was man nicht weiß. Führungskräfte müssen erkennen, wenn ihnen in einem bestimmten Bereich Wissen fehlt, und die erforderlichen Informationen beschaffen, um die Lücken zu schließen. Sprechen Sie mit Personen, die über Fachwissen oder Erfahrungen verfügen, die für Ihre endgültige Entscheidung relevant sind. Je mehr Sie wissen, desto besser sind Sie gerüstet – und desto sicherer werden Sie die beste Wahl treffen.
7. Emotionale Selbstkontrolle besitzen. Emotionen können Ihre Fähigkeit trüben, rationale, gut durchdachte Entscheidungen zu treffen. Große Führungskräfte wissen, dass sie starke emotionale Reaktionen beruhigen müssen, um den Weg für logisches Denken freizumachen. Das Ziel ist nicht, Emotionen aus dem Entscheidungsprozess zu entfernen, sondern zu verhindern, dass sie die Kontrolle übernehmen.

Wie Sie die Auswirkungen einer unpopulären Entscheidung minimieren

Wie bei einer Peitsche: Die kleine Bewegung nahe am Griff verursacht die größten Ausschläge am Ende der Peitsche. Mit anderen Worten: Scheinbar kleine Veränderungen, die Ihnen nahe sind, können große Auswirkungen haben, die weiter entfernt vom Ort der Entscheidung spürbar werden. Die Folgen einer weitreichenden Entscheidung können unangenehme Prozessänderungen, erweiterte Stellenbeschreibungen, Degradierungen und Arbeitsplatzverluste umfassen. Nach einer unpopulären Entscheidung können Mitarbeitende das Gefühl haben, nicht wertgeschätzt oder respektiert zu werden – was zu sinkender Motivation, mehr Fehlzeiten, schlechter Arbeitsleistung und einem allgemeinen Zusammenbruch der Kommunikation von oben nach unten führen kann.

Auch wenn dies sehr realistische Folgen wichtiger Entscheidungen sind, sind sie sicherlich nicht wünschenswert, und es sollten Anstrengungen unternommen werden, sie so weit wie möglich zu minimieren.

Beginnen Sie mit einem Verständnis der Ziele, die erreicht werden müssen. Legen Sie fest, wie Sie diese Ziele messen, und wägen Sie sie gegen mögliche Alternativen ab. Bewerten Sie dann die mit der endgültigen Entscheidung verbundenen Risiken. Fragen Sie sich: „Wenn wir das tun, was wird dann als Ergebnis passieren?“ Entscheiden Sie, ob Sie bereit sind, die Risiken zu akzeptieren. Während die Geschäftsstrategie in der Regel an der Spitze einer Organisation entwickelt wird, wird selbst die beste Strategie nicht gut umgesetzt, wenn Ihnen der Input aller fehlt, die davon betroffen sein werden. Beziehen Sie diejenigen ein, die von Ihrer Entscheidung direkt betroffen sind. Binden Sie Mitarbeitende auf allen relevanten Ebenen ein. Fragen Sie sie: Wenn Sie etwas verbessern müssten, wie würden Sie dabei vorgehen?

Hier ist ein typisches Beispiel:

Eine Werksleiterin muss entscheiden, wie die Montagelinie am besten umkonfiguriert werden kann, um Verschwendung zu reduzieren. Sie hat konkrete Ziele und Rahmenparameter für die erforderliche Verbesserung erhalten. Obwohl sie wertvolle Erkenntnisse hat, führt sie die Arbeit nicht selbst aus und kennt daher möglicherweise nicht den besten Weg, Verbesserungen umzusetzen.

Für die besten Ergebnisse stellt die Werksleiterin ein Team aus Mitarbeitenden zusammen, die direkt an der Montagelinie arbeiten. Das Team wird über die Ziele informiert, die beispielsweise Folgendes umfassen können:

• die Kosten für gewerkschaftlich organisierte Arbeitskräfte minimieren
• den Durchsatz maximieren und Verschwendung reduzieren
• das Budget, das zur Verfügung steht
• den Zeitrahmen, in dem die Empfehlungen erarbeitet werden müssen

Das Team führt die Recherche durch, macht Beobachtungen direkt am Arbeitsplatz, identifiziert Optionen einschließlich der damit verbundenen Risiken und präsentiert der Werksleiterin seine Ergebnisse mit Empfehlungen zur abschließenden Analyse. Nach sorgfältiger Prüfung wird die beste ausgewogene Entscheidung getroffen.

Indem die Entscheidungsfindung näher an die betroffenen Personen verlagert wird, werden diese befähigt und eingebunden. Am Ende des Tages haben Mitarbeitende nicht nur dazu beigetragen, die beste Wahl zu treffen, sie akzeptieren auch die Konsequenzen eher.

Arbeiten mit einem Entscheidungsteam

Die robustesten Strategien entstehen, wenn ein Team Entscheidungen gemeinsam durchdenkt. Dorthin zu gelangen, kann jedoch eine Herausforderung sein, wenn es mehrere auseinandergehende Sichtweisen mit konkurrierenden Prioritäten gibt. Die Person mit der größten Visitenkarte oder der lautesten Stimme im Raum setzt sich möglicherweise durch. Andere im Team akzeptieren womöglich einfach eine Empfehlung, um Konfrontationen zu vermeiden oder Verantwortung abzuwälzen.

Wenn Teammitglieder jedoch mit einem klaren Entscheidungsprozess als Roadmap arbeiten, können sie zur besten Lösung gelangen. Sie profitieren davon, relevante Informationen zu teilen; unterschiedliche Meinungen lassen sich aufgrund eines weniger voreingenommenen Prozesses leichter zusammenführen; und es wird eine hochwertige Entscheidung auf Basis belastbarer Daten getroffen. Auch wenn nicht alle mit der Entscheidung einverstanden sind, können sie sie respektieren – wegen der Strenge und Sorgfalt, mit der sie getroffen wurde.

Sie sollten Ihr Team entsprechend aufbauen – basierend auf der Tragweite der zu treffenden Entscheidung, den Informationen, die erforderlich sind, um zu einer ausgewogenen Entscheidung zu gelangen, und den erwarteten langfristigen Auswirkungen dieser Entscheidung.

Wenn es sich um ein kleines Thema mit begrenzter langfristiger Bedeutung handelt, können Sie sich dafür entscheiden, Input von ein oder zwei Personen mit entsprechenden Einblicken einzuholen und selbst schnell eine klare, verbindliche Entscheidung zu treffen.

Wenn sich die Entscheidung jedoch mit anderen Geschäftsbereichen überschneidet und potenziell andere Initiativen beeinflussen könnte oder künftig Maßnahmen erfordert, benötigen Sie einen integrierten oder konsultativen Ansatz, der interne Stakeholder ebenso wie externe Berater in Ihr Team einbezieht.

Ihr Entscheidungsteam könnte so aussehen:

Als Führungskraft haben Sie die Befugnis, die Entscheidung zu treffen – Sie übernehmen die Verantwortung dafür und tragen die damit verbundenen Risiken.

Wenn Sie erkennen, dass Informationslücken bestehen, ziehen Sie Fachexperten oder Berater hinzu, um zu recherchieren und strategische Alternativen vorzuschlagen sowie Ihnen Wissen zu liefern, das Ihnen möglicherweise fehlt.

Sie können Ihr Team auch mit angesehenen Mitgliedern betroffener Stakeholder-Gruppen ergänzen. Sie verfügen über Wissen darüber, wie Ihre Organisation funktioniert, und können Ihnen eine Perspektive aus erster Hand geben, wie sich verschiedene Alternativen auf ihr Team auswirken werden.

Wenn Sie zu einer weitreichenden Entscheidung gelangen müssen, können Sie einen externen Moderator einbeziehen, der kein eigenes Interesse am Ergebnis hat. Der Moderator führt das Team durch den Prozess und beruhigt die Diskussion bei Bedarf – insbesondere, wenn Sie eine vielfältige Gruppe von Führungskräften haben.

Gute Entscheidungen hängen von drei Elementen ab: der Qualität unserer Definition der spezifischen Faktoren, die erfüllt sein müssen, der Qualität unserer Bewertung der verfügbaren Alternativen und der Qualität unserer Einschätzung der mit diesen Alternativen verbundenen Risiken – New Rational Manager

Die Kunst ausgewogener Entscheidungsfindung

Strategische Entscheidungen sollten niemals willkürlich getroffen werden, sodass unklar bleibt, welche Überlegungen zur Wahl einer bevorzugten Alternative geführt haben.

Die besten Entscheidungen werden mithilfe eines sichtbaren, rationalen Prozesses getroffen, in dem die Entscheidungskriterien geklärt, die zu prüfenden Alternativen abgestimmt, die Leistung jeder Alternative systematisch anhand der Kriterien bewertet und die Risiken berücksichtigt werden, bevor die beste, ausgewogene Entscheidung getroffen wird.

Durch die Nutzung eines Prozesses, der Entscheidungen auf diese Weise „auseinanderklamüsert“, kann die Anatomie der Entscheidung besser verstanden und dadurch vom beteiligten Führungsteam sowie von der Organisation, die mit den Ergebnissen leben muss, eher akzeptiert werden.

Der Entscheidungsprozess

1. Formulieren Sie eine Entscheidungsformulierung – Ihre Entscheidungsformulierung benennt konkret eine Wahl oder eine zu ergreifende Maßnahme sowie das beabsichtigte Ergebnis, z. B.: „Ein neues Buchhaltungssoftwareprogramm auswählen“ oder „Eine neue Leitung für die Qualitätskontrolle einstellen“.
2. Ziele entwickeln – Das sind die Kriterien für Ihre Entscheidung. Was genau benötigen Sie? Wenn Ihre Entscheidung beispielsweise darin besteht, eine neue Buchhaltungssoftware auszuwählen: Was muss die neue Software leisten?
3. Muss- und Wunschkriterien – In diesem Schritt werden die Ziele in zwei Kategorien unterteilt. Muss-Kriterien sind zwingende Ziele. Sie müssen erfüllt sein, um eine erfolgreiche Entscheidung zu gewährleisten. Alternativen, die ein Muss-Kriterium nicht erfüllen, werden automatisch ausgeschlossen. Ziele, die nicht als zwingend gelten, sind Wunschkriterien. Alternativen werden anhand ihrer relativen Leistung gegenüber den Wunschkriterien beurteilt. Diese Ziele liefern ein Vergleichsbild der Alternativen und zeigen, wie sie im Vergleich zueinander abschneiden.
4. Alternativen entwickeln – Suchen Sie nach Alternativen, die die Bedingungen so gut wie möglich erfüllen. Ideale Alternativen sind selten. Es geht um die relative Qualität der Passung. Wenn Sie zwischen mehreren Alternativen wählen müssen, sollten Sie diejenige wählen, die Ihre Ziele mit dem geringstmöglichen akzeptablen Risiko erfüllt. Mit anderen Worten: eine ausgewogene Wahl. Wenn es nur eine Alternative gibt: Ist sie gut genug, um sie zu akzeptieren? Wenn Sie zwischen einem aktuellen und einem vorgeschlagenen Vorgehen wählen müssen, sollten Sie beide als Alternativen betrachten und jede anhand Ihrer Ziele bewerten.
5. Negative Folgen identifizieren – Dies ist der schwierigste Schritt – und vielleicht der wichtigste. Sobald eine Entscheidung getroffen und umgesetzt ist, werden negative Konsequenzen zu realen Problemen. Es ist entscheidend, mögliche negative Folgen zu untersuchen und zu bewerten, bevor Sie Ihre Entscheidung treffen. Möglicherweise lassen sich künftige Probleme ganz vermeiden oder zumindest Maßnahmen ergreifen, um sie abzumildern.
6. Treffen Sie die beste ausgewogene Wahl – Wenn Sie klar identifiziert haben, welchen Wert jede Alternative liefern kann und welche Risiken sie birgt, können Sie die potenziellen Gewinne gegen die potenziellen Fallstricke abwägen. Fragen Sie sich, ob Sie bereit sind, die Risiken einer Wahl zu akzeptieren, um die Vorteile zu erzielen. Wenn ja, dann verpflichten Sie sich dazu. Wenn nein, ziehen Sie weniger riskante, vorteilhaftere Alternativen in Betracht.

Wie Organisationen von einem strukturierten Entscheidungsansatz profitierten

Der Tag, an dem bei BJC Healthcare die Lichter ausgingen

Ein ungewöhnlicher Vorfall (mit einem Waschbären, einem Brand und einem Transformator) führte zu einem Stromausfall in 13 BJC-Krankenhäusern und mehreren Serviceorganisationen in St. Louis – mit Auswirkungen auf die Versorgung Tausender Patienten.

Das gesamte System lief über Notstromaggregate. Mit jeder Stunde stieg der Druck – und schnell eine Lösung zu finden, war zwingend erforderlich.

Laden Sie unser 1-seitiges PDF herunter und erfahren Sie, wie ein BJC-Moderator mithilfe der Kepner-Tregoe-Entscheidungsanalyse in einer Hochdrucksituation Ruhe bewahrte und die Organisation zu einer schnellen, erfolgreichen Entscheidung führte.

Schnelle Akquisitionen bei Ricoh führen zu Chaos bei Versicherungsplänen

In nur fünf Jahren übernahm die Ricoh Corporation fünf Unternehmen – und verdoppelte damit die Größe des Unternehmens. Mit dem schnellen Wachstum kam eine Vielzahl von Versicherungsanbietern, Maklern und sich überschneidenden Versicherungsplänen. Ricoh musste die chaotische Situation in den Griff bekommen und zur besten Alternative für die Mitarbeiterversicherung gelangen.

Laden Sie das 1-seitige PDF herunter, das zusammenfasst, wie strukturierte Entscheidungsfindung zu einer Wahl führte, die Ricoh im ersten Jahr tatsächlich 1,3 Mio. $ einsparte – ohne Personal abzubauen oder größere Störungen in der gesamten Organisation zu verursachen.

Die Stärke eines strukturierten Entscheidungsprozesses

Von Führungskräften wird erwartet, Urteile zu fällen, die ein Unternehmen voranbringen. Das gehört zur Stellenbeschreibung. Sie müssen außerdem die Entscheidungsfähigkeiten ihrer Teams fördern, Entscheidungen moderieren, die mit der Geschäftsstrategie übereinstimmen, und Akzeptanz für endgültige Entscheidungen schaffen – selbst wenn eine Entscheidung unpopulär ist.

Die Stärke eines strukturierten Entscheidungsprozesses liegt in der Möglichkeit, die Entscheidungsfindung zu klären, ein klares Verständnis des Umfangs bei allen Beteiligten sicherzustellen, bei Bedarf Fachexperten hinzuzuziehen, Nutzen und Risiken zu bewerten und komplexe, überwältigende und unklare Situationen zu bewältigen

Die Arbeitswelt wird sich weiterentwickeln und neue Themen hervorbringen, die adressiert werden müssen, sowie Entscheidungen auf Führungsebene, die zu treffen sind. Im Kern starker Entscheidungsfindung stehen Führungskräfte, die wissen, wie sie einen strukturierten Prozess einsetzen, um unabhängig von der Situation die bestmöglich ausgewogene Entscheidung zu treffen – und mit voller Überzeugung wissen, dass es die richtige ist.