Die tiefgreifenden Kompetenzen, die Mitarbeitende brauchen
Noch vor nicht allzu langer Zeit waren selbstfahrende Autos, Machine Learning, 3D-Druck und KI nur futuristische Konzepte. Heute nutzen wir sie – oder erwarten sie – mit einer gewissen Sorge, denn jeder Durchbruch verspricht, die Art und Weise zu verändern, wie wir lernen, arbeiten, leben und unsere Freizeit gestalten. Das Zeitalter des Umbruchs ist da: Alle Volkswirtschaften, Branchen und Unternehmen durchlaufen rasche, grundlegende Veränderungen.
Fortschritte in Automatisierung und Technologie haben das hervorgebracht, was viele als Industrie 4.0 bezeichnen: Smart Factories steigern die Produktivität mit weniger Personal. In diesem Zeitalter des Umbruchs wächst die Diskrepanz zwischen den benötigten Kompetenzen und dem Arbeitskräfteangebot.
Wie können Unternehmen, HR-Verantwortliche und Mitarbeitende relevant bleiben? Der Schlüssel liegt in der Entwicklung grundlegender Denkkompetenzen, die zeitlos, skalierbar, anpassungsfähig, übertragbar und universell anwendbar sind. Fortgeschrittene Denkkompetenzen sind branchen-, funktions-, wissenschafts-, kultur- und sprachübergreifend essenziell. Im Gegensatz zu Fachwissen und Technologie haben Denkkompetenzen keine „Halbwertszeit“ – und werden damit im Laufe der Zeit zu einer immer wertvolleren Ressource. Singapurs Report of the Committee on the Future Economy (CFE) aus dem Jahr 2017 stellt fest, dass „angesichts des rasanten Tempos der technologischen Entwicklung unsere Arbeitskräfte tiefgreifende Kompetenzen entwickeln müssen, um relevant zu bleiben … um Wert zu schaffen und vor allem sicherzustellen, dass sie ihre Kompetenzen am Arbeitsplatz effektiv einsetzen können“. Es sind grundlegende Denkkompetenzen, die den Kern dieser „deep skills“ bilden sollten.
Fokus auf grundlegende Denkkompetenzen
Im klassischen Managementbuch The Rational Manager, erstmals 1965 veröffentlicht, stellten Dr. Charles Kepner und Benjamin Tregoe fest, dass „das Tempo des technischen Wandels so groß ist“ – und das Gegenmittel in Form fortgeschrittener Denkkompetenzen kommt. Diese Beobachtungen sind nur noch relevanter geworden, und Denkkompetenzen wurden weiter definiert als:
- Kritisches Denken (analytisches Denken)
- Design Thinking (divergentes Denken)
- Systemdenken (ganzheitliches Denken)
Der Future of Jobs Report 2023 des World Economic Forum (WEF) beleuchtet die weltweit stattfindenden Veränderungen und die spezifischen Kompetenzen, die Mitarbeitende in den nächsten Jahren benötigen, um erfolgreich zu sein. Der Bericht unterstreicht die Notwendigkeit, die Qualität des Denkens und die entsprechenden Fähigkeiten zu verbessern. Die Studie zeigt, dass analytisches Denken und kreatives Denken weiterhin die wichtigsten Kompetenzen für Beschäftigte sind und weiter an Bedeutung gewinnen.
Eine Möglichkeit, das Verständnis grundlegender Denkkompetenzen zu vereinfachen, besteht darin, sie als Prozess in einem Input-Output-Modell zu betrachten.
Im heutigen Zeitalter des Umbruchs verändern sich die Inputs (Wissen, Technologie usw.) (siehe Abbildung 1) rasant. Daten nehmen in einem Tempo zu, das um ein Vielfaches höher ist als noch vor zwei oder drei Jahren. Erfahrung und Wissen veralten deutlich schneller. Urteilsvermögen muss angesichts neuer Entwicklungen fortlaufend neu ausgerichtet werden.
Was stabil bleibt und sich nicht verändert, ist der Denkprozess. Je schneller sich die Inputs verändern, desto mehr müssen wir uns auf einen konsistenten und systematischen Prozess verlassen, um Veränderungen zu erfassen, zu sortieren, zu strukturieren und zu analysieren. Der Schlüssel zum Umgang mit Veränderung liegt im Denkprozess. Mit einem klaren Denkprozess können wir nicht nur Veränderungen bewältigen, sondern auch die kollektive Denkkraft der Menschen in der Organisation nutzen.
Warum kritisches Denken entscheidend ist
Der WEF-Report definiert kritisches Denken als „die Nutzung von Logik und Argumentation, um die Stärken und Schwächen alternativer Lösungen, Ideen und Informationen zu identifizieren, um Antworten auf Probleme zu formulieren“ sowie als „die Fähigkeit, Situationen, Ideen und Informationen zu identifizieren, zu analysieren und zu bewerten, um Antworten auf Probleme zu formulieren“.
Als Kepner und Tregoe Tausende Stunden damit verbrachten, die Vorgehensweisen sowohl effektiver als auch ineffektiver Troubleshooter und Entscheidungsträger zu beobachten, stellten sie fest, dass erfolgreiches Problemlösen und Entscheiden weniger mit Rolle und Funktion in der Organisation zu tun hatte als mit dem logischen Prozess, der genutzt wurde, um Informationen zu sammeln, zu strukturieren und zu analysieren, bevor gehandelt wurde. Diese Prozesse tragen nicht nur dazu bei, Informationen, Wissen und Erfahrung (d. h. die sich schnell verändernden Inputs) zu verbessern, sondern wirken auch stabilisierend, sodass man sich in neuen Situationen besser zurechtfindet.
Warum Design Thinking entscheidend ist
Kritisches Denken ist besonders wichtig und wirksam, wenn es darum geht, Situationen zu analysieren und auf eine einzelne Ursache, Entscheidung oder Maßnahme zu konvergieren. Situationen können z. B. die Untersuchung einer Leistungsabweichung (Produkt, Service oder Mensch) sein, um die zugrunde liegende Ursache zu finden, oder schwierige Entscheidungen auf Basis verfügbarer Optionen (Lieferant auswählen oder ein Unternehmen kaufen). Doch was, wenn die Situation etwas bahnbrechend Neues und Innovatives erfordert – etwa ein Durchbruch bei Produkt/Service/Strategie oder ein Vorstoß in unbekanntes Terrain? Was, wenn Sie Ihr eigenes Geschäft disruptieren wollen, bevor es jemand anderes tut? Hier kommt Design Thinking ins Spiel.
Design Thinking ist kreatives Problemlösen. Es ist die Anwendung divergenten Denkens – systematisch und iterativ –, um bahnbrechende Innovationen zu erzielen. Im Gegensatz zum Brainstorming basiert es auf Beobachtung (mit Empathie), wie Menschen emotional und körperlich reagieren, bevor diese Beobachtungen genutzt werden, um Erkenntnisse abzuleiten und Kreativität gezielt zu fokussieren. In seinem Buch Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation beschreibt Tim Brown Design Thinking als eine Disziplin, die „die Sensibilität und Methoden von Designerinnen und Designern nutzt, um die Bedürfnisse von Menschen mit dem technologisch Machbaren und dem, was eine tragfähige Unternehmensstrategie in Kundennutzen und Marktchancen übersetzen kann, in Einklang zu bringen“. Design Thinking erfordert einen menschenzentrierten Fokus und beginnt zuallererst damit, Menschen und ihre Bedürfnisse zu identifizieren (Desirability). Erst später, während des Experimentierens, entwickeln sich Ideen und Lösungen weiter, um diese Bedürfnisse innerhalb der Anforderungen von Technologie (Feasibility) und Business (Viability) zu erfüllen.
Dieser Denkprozess, der vom renommierten Designstudio IDEO genutzt wird, führt Denkende von der konkreten Nutzererfahrung in die abstrakte Erkundung von Ideen als Antwort auf deren Bedürfnisse – und kehrt schließlich zurück, um diese Ideen im Kontext der Nutzerin bzw. des Nutzers konkret zu testen.
Mit Fokus auf Desirability, Viability und Feasibility lässt er sich konsequent anwenden, um Durchbruchinnovationen inmitten eines sich schnell verändernden Umfelds und technologischer Fortschritte zu erzielen. Brown unterstreicht den Wert dieser Art des Denkens: „Solange es keinen Algorithmus gibt, der uns sagt, wie wir divergente Möglichkeiten in eine konvergente Realität überführen … werden versierte Design Thinker ihren Platz in der Welt haben.“
Warum komplexes Problemlösen (Systemdenken) entscheidend ist
Der WEF-Report beschreibt komplexes Problemlösen als „entwickelte Fähigkeiten, neuartige, schlecht definierte Probleme in komplexen realen Umgebungen zu lösen“. Die Notwendigkeit dieses komplexen Problemlösens bzw. „Systemdenkens“ zeigt sich in der Verschmelzung von IT und Technologie mit praktisch jeder Unternehmensumgebung, was zu steigender Komplexität durch die wechselseitigen Abhängigkeiten zwischen Systemen und Prozessen führt.
Systemdenkende nehmen bei komplexen Problemen eine ganzheitliche Perspektive ein. In seinem Buch Introduction to Systems Thinking beschreibt Daniel H. Kim Systemdenken als „eine Art zu sehen …, die uns hilft, Systeme besser zu verstehen und mit ihnen zu arbeiten, um die Qualität unseres Lebens zu beeinflussen“. Indem sie das komplexe Problem (geschäftlich, wirtschaftlich oder gesellschaftlich) als System betrachten, entwickeln Systemdenkende ein Verständnis dafür, wie die verschiedenen Teile miteinander in Beziehung stehen, sich ausbalancieren oder sich gegenseitig verstärken.
Komplexe Probleme lassen sich aus mehreren Perspektivebenen betrachten: Ereignisse, Muster und systemische Strukturen.
Die meisten von uns nehmen Ereignisse viel leichter wahr als Muster oder systemische Strukturen – obwohl es die Systeme sind, die die Ereignisse antreiben. Das liegt daran, dass wir in einer ereignisorientierten Welt leben und unsere Sprache auf der Ebene von Ereignissen verankert ist. Unsere evolutionäre Geschichte ist darauf ausgerichtet, auf Ereignisse zu reagieren – insbesondere auf solche, die eine unmittelbare Gefahr für unser Wohlbefinden darstellten. Doch gerade die Neugestaltung auf systemischer Ebene verschafft uns deutlich mehr Hebelwirkung, um Ereignisse zu steuern – komplexe Probleme zu lösen und die Zukunft zu gestalten, statt lediglich auf bereits eingetretene Ereignisse zu reagieren.
Da die Welt immer stärker vernetzt ist, ist diese Fähigkeit, über die Ereignisebene hinauszudenken und die richtigen systemischen Hebel zu finden, um komplexe Probleme zu lösen, zunehmend wichtig geworden.
Fallstudie
In dem Bewusstsein, dass zukünftige Probleme zunehmend komplex sind und interdisziplinäre Lösungen erfordern, entwickelte ein globales Technologieunternehmen einen Pool von High-Potential-Mitarbeitenden, die damit beauftragt wurden, die komplexesten und dringendsten Probleme in der Customer Experience zu lösen. Das Team wurde mit drei breiten Kompetenzbereichen ausgestattet: Critical Thinking, Design Thinking und Systems Thinking. Über einen Zeitraum von drei Monaten Training und Coaching entstand ein zunehmend selbstgesteuertes Team unabhängiger, zugleich aber integrierter Denkerinnen und Denker. Das Team konnte die von Kundinnen und Kunden erlebten Ausfälle halbieren und etablierte für den Großteil der verbleibenden Vorfälle wirksame Workarounds.
Schlussfolgerung
In Zeiten beispielloser Veränderungen und Umbrüche ist die einzige dauerhafte Währung grundlegende Denkkompetenz – kritisches Denken, Design Thinking und Systemdenken. Investitionen in die Entwicklung und Unterstützung der Anwendung dieser Denkkompetenzen helfen sowohl Mitarbeitenden als auch Unternehmen, relevant zu bleiben, die Zukunft der Arbeit zu gestalten und in einer sich wandelnden und unsicheren Zukunft erfolgreich zu sein.
Über den Autor
George Ng (Regional General Manager APAC) ist eine Führungskraft im Consulting mit über 20 Jahren Erfahrung in den Bereichen Strategie sowie operative und Service-Verbesserung. Als Leiter des Teams für Südostasien und Greater China arbeitet George mit Organisationen in der gesamten Region zusammen, um durch die disziplinierte Anwendung der KT-Denkprozesse wirkungsvolle operative Verbesserungen und nachhaltige Kulturveränderungen zu erreichen. [email protected]
Über Kepner-Tregoe
Kepner-Tregoe hat Tausende Unternehmen dabei unterstützt, Millionen von Problemen zu lösen. KT bietet Kundinnen und Kunden in Operations, Manufacturing, IT Service Management, Technical Support sowie Learning & Development einen datenbasierten, konsistenten und skalierbaren Ansatz. KT bietet eine einzigartige Kombination aus Kompetenzentwicklung und Beratungsleistungen, die speziell darauf ausgelegt ist, die Ursachen von Problemen offenzulegen und organisatorische Herausforderungen dauerhaft zu lösen. Unser Ansatz zur Problemlösung liefert messbare Ergebnisse für jedes Unternehmen, das Qualität und Effektivität verbessern und gleichzeitig die Gesamtkosten senken möchte. Wir befähigen Sie, Probleme zu lösen.