Was jetzt zu tun ist, da die digitale Fertigung die Industrie umwälzt
Die digitale Disruption in der Fertigung schafft eine dynamische Landschaft, in der Operational Excellence (OE) nach Stabilität, Qualität und Effizienz strebt und gleichzeitig einen zunehmend anspruchsvollen Kunden bedient. Mit einer einzigartigen, branchenübergreifenden Perspektive ist Kepner-Tregoe Consulting und Training in Fabriken, Werften, Bergwerken sowie in globalen IT-, Medien- und Telekommunikations-Supportbetrieben zu Hause. Einige OE-Grundlagen für einen zunehmend digitalen Betrieb werden im Folgenden dargelegt. Sie basieren auf unserer Arbeit in verschiedenen Frontline-Betrieben weltweit.
Operational Excellence ist ein weit gefasster Begriff für Verbesserungsprogramme – Lean, Six Sigma und unzählige andere Initiativen –, die darauf ausgelegt sind, Probleme zu beheben, Verschwendung zu eliminieren und konsistente und standardisierte Prozesse zu schaffen. Starke Operational-Excellence-Kulturen fördern auch Innovation und binden Mitarbeiter und Kunden direkt ein.
Im Laufe der Zeit wird OE einen neuen Namen erhalten, die Art der Arbeit wird sich ändern und der Betrieb wird ganz anders aussehen; aber es gibt entscheidende Schritte, die jede Organisation unternehmen muss, um die OE-Reise in die digitale Zukunft zu unterstützen.
Verbesserung der Mitarbeiterkompetenzen bei der Nutzung von Daten zur Problemlösung
Automatisierung und fortschrittliche Überwachung können neue Stabilitätsniveaus in den Betrieb bringen und die Notwendigkeit für Mitarbeiter eliminieren, Maschinen zu bedienen, Anpassungen vorzunehmen und kleinere Probleme zu lösen. In den vergangenen Jahrzehnten hat dieser Trend zu Arbeitsplatzverlusten geführt. Die Nachricht ist jedoch nicht nur schlecht; die verbleibenden Mitarbeiter sind nun sicherer, mit weniger manueller Arbeit und sich wiederholenden Aufgaben. Sie haben auch mehr Zeit zum Studieren und Lernen am Arbeitsplatz, während sie die zahlreichen Datenquellen studieren, die ihnen nun zur Verfügung stehen. Zunehmend ist die Entwicklung der Fähigkeiten von Bedienern ein wichtiger Investitionsbereich. Die Komplikation besteht darin, dass in diesem digitaleren Umfeld auftretende Probleme größer, komplexer sind und möglicherweise noch nie zuvor aufgetreten sind. Hinzu kommt eine globale Lieferkette, die schwer zu kontrollieren ist, und anspruchsvolle Kunden, die es einfach sofort haben wollen.
In einer Welt von Big Data und den Werkzeugen zur Messung von allem schafft ein Problemlösungsansatz, der irrelevante Daten schnell eliminieren kann, eine solide Grundlage für fortgeschrittene Problemlösung und Ursachenanalyse.
Während sich der digitale Arbeitsbereich weiterentwickelt und zunehmend von Daten überschwemmt wird, bieten Problemlösungs- und Ursachenanalysefähigkeiten (RCA), die Daten effizienter nutzen, dauerhaften Wert.
Unterstützung neuer Fähigkeiten durch Coaches und Workflows, die Hinweise geben
Erfolgreiche Operational Excellence-Programme entwickeln Problemlösungs- und Ursachenanalysefähigkeiten, die den Einsatz von Daten zur effizienten und präzisen Problemlösung optimieren. Organisationen, die Problemlösungs- und andere kritische Denkfähigkeiten in der Fertigung entwickeln, können Zeit- und Arbeitsaufwand eliminieren. Die Unterstützung von Mitarbeitern durch Coaches und „Ninjas“ mit fortgeschrittenen Problemlösungsfähigkeiten ist entscheidend, um komplexe, bisher unbekannte Probleme anzugehen und Fähigkeiten in nachhaltige, alltägliche Abläufe zu integrieren. Diese hochqualifizierten Personen sind oft die OpEx- oder Continuous Improvement-Leiter, die damit beauftragt sind, die Standorte nach Verbesserungen zu durchsuchen und mit den Bedienern zusammenzuarbeiten, um sicherzustellen, dass gefundene Ursachen zu praktischen und nachhaltigen Lösungen führen. In einer zukünftigen Welt ohne Fehler werden dies die Fähigkeiten sein, die entwickelt und aufrechterhalten werden müssen, selbst wenn nur durch Simulationen und Übung. Bedienerleitstände sehen heute aus wie Flugzeugsimulatoren, in denen Bediener einen Großteil ihrer Zeit damit verbringen, Alarme zu überwachen und für den Ernstfall zu üben. Wenn tatsächlich etwas schiefgeht, werden analytische Denkfähigkeiten sehr gefragt sein.
Die Komplexität moderner Fertigungsbetriebe umfasst viele interagierende Teile – eine Änderung an einer Stelle könnte das System als Ganzes beeinflussen. Hier zeigt die Ursachenanalyse auf, wo Änderungen angewendet werden können, um die gewünschten Ergebnisse und Auswirkungen zu erzielen. Das Verständnis der Ursache kann das Entwirren komplexer Systeme und ihrer Abhängigkeiten erfordern – oft unter Beteiligung mehrerer Parteien, die koordiniert werden müssen. Die Auswirkungen sowohl des ursprünglichen Problems als auch etwaiger Korrekturmaßnahmen können weitreichend sein. Das Risiko, die Ursache zu ignorieren oder falsch zu verstehen und die Konsequenzen der Lösung nicht zu verstehen, kann gefährlicher sein als das ursprünglich auftretende Problem.
Vermeidung von Projektüberlastung und Aufrechterhaltung von Verbesserungen
OE basiert auf einer Belegschaft, die sich der kontinuierlichen Verbesserung verpflichtet fühlt. Lean und Six Sigma sind für die meisten Fertigungsorganisationen heute selbstverständlich, und das Fertigungspersonal hat zumindest ein breites Verständnis ihrer Konzepte und Begriffe. Der Schlüssel zum Erreichen von Ergebnissen aus kontinuierlichen Verbesserungsbemühungen ist die Einbettung von Änderungen in die täglichen Disziplinen der Mitarbeiter.
Wenn Organisationen ihrem Lean- und Six-Sigma-Werkzeugkasten einen auf kritischem Denken basierenden Ansatz für Problemlösung und Ursachenanalyse hinzufügen, ist das größte Bedauern – unserer Erfahrung nach –, dies nicht früher getan zu haben.
Der Widerspruch besteht darin, dass Fertigungskulturen von Routine und Konsistenz leben, was eine „Das haben wir schon immer so gemacht“-Mentalität fördert, die Veränderungen misstrauisch gegenübersteht. Manchmal ist ein externer Impuls hilfreich, um die Aufmerksamkeit auf die Zukunft zu lenken. Das Frontline-Personal muss jeden Tag in die Verbesserung der Ergebnisse einbezogen werden.
Die wirkungsvollsten Elemente bei der Schaffung einer Operational Excellence-Philosophie und -Kultur sind der Fokus und die Entschlossenheit eines Führungsteams, die richtigen Dinge effektiv umzusetzen. Die Führung muss Operational Excellence-Bestrebungen kommunizieren und einen kulturellen Wandel unterstützen – wobei Wissen, Prozesse und Verhaltensweisen im Kontext des Betriebsumfelds zusammenspielen – indem sie die Mitarbeiter einbezieht und eine „Hochleistungskultur“ schafft. Diese Kultur ist eine, in der die Mitarbeiter wissen, was sie tun, warum sie es tun, und durch Ziele und Maßnahmen unterstützt werden, die Verbesserungen vorantreiben.
Dies ist natürlich kein neues Konzept: Die viel gepriesenen Lean-Kulturen konzentrieren sich darauf, Bediener in der Fertigung zu befähigen, die „Linie anzuhalten“, wenn Alarme aufleuchten, und sicherzustellen, dass Probleme sofort behoben werden, bevor sie andere beeinträchtigen. Im modernen digitalen Betrieb können maschinelles Lernen und die automatisierte Steuerung von Variablen die unmittelbare Frontline-Kontrolle von den Bedienern übernehmen. Eine hervorragende Möglichkeit, Bediener wieder in die unmittelbare Kontrolle und Verbesserung ihrer Anlage einzubeziehen, besteht darin, sie als kurzfristige Leiter von Continuous Improvement-Projekten zu positionieren, die von OpEx-Ingenieuren geleitet werden. Bediener können oft von den zahlreichen maschinell generierten Alarmen, die sie nun überwachen müssen, überfordert sein. Durch die direkte Einbeziehung in ein fokussiertes Verbesserungsprojekt, das diese Automatisierung zur Fehlerbehebung und Problemlösung nutzt, gewinnen die Bediener mehr Vertrauen in die Interpretation und Reaktion auf automatisch generierte Aufforderungen. Die fortgeschritteneren Teams sind in der Lage, Steuerungen so zu programmieren, dass sie den Horizont und die Daten automatisch nach Hinweisen durchsuchen, die die Notwendigkeit eines Alarms signalisieren, bevor das potenzielle Problem auftritt.
Fokussierung von Verbesserungen in Bezug auf Schlüsselkennzahlen
Eine Konstante in OE ist das Thema Leistungsmessung. Die Digitalisierung von Betrieben und das vordringende IoT werden weiterhin die Art und Weise verändern, wie Arbeit erledigt und Erfolg gemessen wird. Kennzahlen ermöglichen es einer Organisation, den Überblick zu behalten und die Wirksamkeit von Strategien und Plänen zu überwachen. Ein präziser und kollaborativer Ansatz zur Bewältigung der dringendsten Bedürfnisse bei gleichzeitiger Maximierung vorhandener Ressourcen kann den Wunsch einer Organisation voll ausschöpfen, jene Kennzahlen zu optimieren, die ihren Wettbewerbsvorteil verbessern.
Dieser Ansatz wählt die Six-Sigma-, Lean- oder anderen Programme aus, die Verbesserungen hervorbringen, die aufrechterhalten werden können. Mit der Beteiligung der Führung bei der Identifizierung von Zielen und der Unterstützung bei der Erleichterung und Einbettung von Veränderungen baut der Projekterfolg das Engagement von Mitarbeitern und Kunden auf. Wenn signifikante Verbesserungen realisiert und aufrechterhalten werden, entwickelt sich eine dynamischere Kultur, und zusätzliche Verbesserungen werden als realistisch und erreichbar angesehen.
Akzeptieren Sie, dass jede OE-Reise einzigartig ist
Operational-Excellence-Programme sind tendenziell nicht-linear und folgen keinem Reifegradmodell, so verlockend dies auch sein mag. Jede Organisation muss sich darauf konzentrieren, ein Programm aufzubauen, das ihren Wettbewerbsvorteil innerhalb der Möglichkeiten und Einschränkungen einer Reihe von Faktoren unterstützt.
Bei der Bewertung oder Neubewertung Ihrer OE-Bemühungen ist es wichtig, über die einzigartigen Merkmale, Chancen und Risiken Ihrer Organisation nachzudenken, um diese Bemühungen zu leiten.
- Was ist Ihre Branche, wohin bewegt sie sich, wer sind Ihre Wettbewerber?
- Wie viel technische Fähigkeit ist vorhanden und wo liegt Ihr historisches Wissen?
- Wo wurden frühere Investitionen in OE-Programme getätigt?
- Wie ist Ihre Beziehung zu Kunden?
- Was hält Sie zurück und was ist Ihr Wettbewerbsvorteil?
- Was sollen Ihre Bediener in zehn Jahren tun?
- Welche Ausfälle könnten Sie vermeiden, wenn Sie Vorhersagekräfte hätten?
Da das IoT neue Möglichkeiten bietet, werden selbst Unternehmen, die spät zu Operational Excellence kommen, davon profitieren. So wie viele afrikanische und asiatische Nationen die teure und ressourcenintensive Phase der „Masten und Leitungen“ in der Telekommunikation übersprungen haben, können Fabriken jetzt die kostspielige ERP-Datenerfassung umgehen und auf drahtlose Überwachungsschnittstellen umsteigen.
Die heutigen digitalen Fortschritte unterstreichen nur ein fortlaufendes Kapital auf der OE-Reise: Menschen mit kritischen Denkfähigkeiten. Der Wert fortgeschrittener Fähigkeiten bei der Lösung von Problemen und dem Treffen von Entscheidungen unter Verwendung von Logik und Daten bleibt konstant und trotzt den Störungen durch sich ändernde Produkte, Plattformen, Kunden und Technologien.
Über Kepner-Tregoe
Founded in 1958, and based on ground-breaking research regarding how people think, solve problems, and make decisions, Kepner-Tregoe provides a unique combination of training and consulting services to improve quality and effectiveness while reducing overall costs. The KT methodology is used at every level of client organizations: to implement strategy, achieve continuous improvement, increase customer satisfaction, and drive effective issue resolution throughout the organization.
Weiterführende Literatur:
How to Implement Lean Manufacturing von Lonnie Wilson, „Cultural Change Leading Indication #3: Problem Solving“, S. 93-107, McGraw-Hill Education; 2. Auflage (17. März 2015).
36 Operational Excellence Stats Every Manufacturing Leader Must See, LNS Research, Jan. 2014.
The 10 skills you need to thrive in the Fourth Industrial Revolution; The Future of Jobs Report, World Economic Forum, Davos, Jan. 2016.
Der Weg zu Operational Excellence
Die Merkmale von Operational Excellence (OE) – verbesserte Qualität, Fähigkeit, kürzere Durchlaufzeiten, erhöhte Servicelevel und niedrigere Kosten – werden am besten erreicht, wenn Organisationen fünf wichtige Ausführungstreiber berücksichtigen.
Fertigung als Wettbewerbsvorteil
Continuous-Improvement-Programme sind evolutionär, aber Hersteller benötigen mehr, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Dieser Artikel erörtert, wie ein vorübergehender Aufwand, der sich auf hochprioritäre Verbesserungsmöglichkeiten konzentriert, schrittweise Verbesserungen schaffen kann.