Fertigung als Wettbewerbsvorteil

Erzielung von Durchbruchsleistungen

Warum kontinuierliche Verbesserung nicht die alleinige Lösung ist

Fertigungsbetriebe agieren in einem Umfeld ständiger Veränderungen und Herausforderungen. Steigende Rohstoffkosten, Energiepreise, Anforderungen von Regulierungsbehörden und Wettbewerbsbedrohungen durch ausländische Hersteller sind nur einige der Herausforderungen, die den Bedarf an operativen Verbesserungen vorantreiben. Für viele hat diese Suche zu einer Kultur und Organisation der kontinuierlichen Verbesserung geführt. Diese Unternehmen haben in den letzten drei Jahrzehnten Programme angenommen und genutzt – von Durans Qualitätszirkeln, Demings TQM und Toyotas TPM bis hin zu den Lean- und Six Sigma-Tools und -Philosophien, die bei der heutigen Manager- und Führungskräftegeneration in Mode sind.

Kontinuierliche Verbesserung (KV) bleibt eine grundlegende Voraussetzung für das Überleben in der heutigen Fertigungswelt. Es muss jedoch anerkannt werden, dass ein KV-Programm selten, sehr selten, eine Quelle für Wettbewerbsvorteile darstellt. Dies liegt daran, dass 99 % der Unternehmen bereits KV-Programme haben und KV, anstatt bahnbrechende Leistungen zu erzielen, eine Notwendigkeit ist, um mit der Inflation Schritt zu halten und gegenüber der Konkurrenz nicht an Boden zu verlieren.

Sich ausschließlich auf kontinuierliche Verbesserungsbemühungen zu verlassen, um die Wettbewerbsfähigkeit in der Fertigung aufrechtzuerhalten, birgt eine Reihe von Herausforderungen:

Wenn nicht sorgfältig gemanagt, kann KV zu einer Überlastung durch Initiativen führen. — Die Programme der letzten Jahre – Six Sigma, Lean und ihre Varianten – haben eine enorme Anzahl von Projektaktivitäten hervorgebracht. Oftmals wird festgelegt, dass Projekte eine „Bestnote“ erfordern. Der Versuch, zu viele solcher Projekte unkonzentriert durchzuführen, ist ein sicherer Weg, den Wert zu zerstören, den KV einem Unternehmen bringen kann.
Eine taktische Sichtweise auf lokalisierte Probleme — Suboptimierung durch mangelnde Konzentration auf weniger strategische Leistungsfaktoren kann oft als erheblicher Erfolg gefeiert werden, liefert aber wenig echten, nachweisbaren, messbaren Wert.
Ohne konzertierte Anstrengungen zur Sicherstellung der Nachhaltigkeit kehrt die Leistung nach einer gewissen Zeit oft zum früheren Normalzustand zurück, da sich Verhaltensweisen wieder einstellen. Menschen fühlen sich in der Regel mit Veränderungen unwohl und neigen, wenn sich die Gelegenheit bietet, zum Status quo.
KV ist ein evolutionärer Prozess — oft erfordern außergewöhnliche Bedrohungen und Chancen eine revolutionäre, gezielte Reaktion auf das sich darstellende Szenario.
Die Bemühungen werden typischerweise von Mitarbeitern geleistet, die weiterhin eine Vollzeit-Betriebsfunktion innehaben — Angesichts der schlanken Strukturen heutiger Organisationen haben die meisten Mitarbeiter wenig Zeit über ihre täglichen operativen Prioritäten hinaus und betrachten Verbesserungsbemühungen als Nebentätigkeit. Dies zeigt sich oft in der Hektik, die bei und um Projektbesprechungen und Meilensteine herum herrscht.
KV-Verbesserungen konzentrieren sich auf inkrementellen, nicht auf transformativen Fortschritt — Die lokale Natur der Teams und Initiativen eignet sich nicht gut für transformative, unternehmensweite Veränderungen. Was in diesen Situationen erforderlich ist, ist ein „Sprung“ in der Entwicklung.
Die Verfolgung des Nutzens von KV-Bemühungen für das Geschäft ist schwierig — Die meisten Messungen beziehen sich auf Compliance (haben wir getan, was wir sollten?) und Effektivität (wurde es richtig gemacht?) in Verbindung mit traditionellen Leistungskennzahlen (Zeit, Kosten, Qualität). In vielen Situationen hat das Management außergewöhnlichen Druck auf die Messung von KV-Aktivitäten ausgeübt, teilweise um die Kosten dieser Programme zu rechtfertigen. Dies hat zu einigen der kreativsten Berichte über Projekterfolge in Jahrzehnten geführt, die Millionen von Dollar an Einsparungen bei operativen Aktivitäten aufzeigen, die nie in die Gewinn- und Verlustrechnung des Unternehmens übergehen. Es ist selten, dass die Verbesserungen im Hinblick auf andere Werte für das Geschäft verfolgt werden. Zudem wird ein großer Aufwand in die Schaffung von Messsystemen investiert, die nicht immer umsetzbare Informationen liefern.

Situationen, in denen ein traditioneller KV-Ansatz möglicherweise nicht optimal ist:

Plötzlicher und schwerwiegender Wirtschaftsabschwung
Marktnachfrage steigt, was eine schnelle Verbesserung des Durchsatzes/eine Erhöhung der Kapazität erfordert
Zunehmende Kommodifizierung von Produkten, die Kostensenkungen erfordert, um wettbewerbsfähig zu bleiben
Verstärkter Segmentwettbewerb, der qualitativ hochwertigere Produkte erfordert, um einen Wettbewerbsvorteil zu erhalten
Organisatorisch „selbstinduzierte“ Ereignisse (z. B. M&A, ehrgeizige Ziele aus strategischen Imperativen, Strategieneuformulierungen usw.)
Interner Wunsch, Quantensprünge in den Fähigkeiten der Fertigungsabläufe zu bewirken (z. B. das Management besteht darauf, dass die Kosten um „x“ Prozent gesenkt, der Ertrag um „y“ Prozent verbessert usw. wird)

Um die durch solche Ereignisse entstehenden Herausforderungen erfolgreich zu meistern, benötigt ein Unternehmen einen prozessbasierten Ansatz, der hilft, Leistungslücken zu identifizieren und zu schließen, und dabei sicherstellt, dass die Leistung innerhalb eines Zeitrahmens aufrechterhalten wird, der den Geschäftsanforderungen entspricht.

KT gezielte Leistungsverbesserung

Kepner-Tregoe (KT) hat sowohl eine Philosophie als auch ein praktisches Projektmodell entwickelt, um Unternehmen in die Lage zu versetzen, diese Situationen zu bewältigen, die sich in traditionelle KV-Modelle integrieren und diesen eine weitere Dimension hinzufügen.

KT Targeted Performance ist ein robustes Modell, das eine Organisation durch die Prozesse der genauen Bewertung des Verbesserungspotenzials und der Auswahl des optimalen Projektmixes und Zeitplans führt, die zur Erzielung von Verbesserungen umgesetzt werden müssen. Über die Implementierung hinaus ermöglichen die erforderlichen Änderungen an operativen Praktiken, Prozessen, Verfahren und Leistungserwartungen eine nachhaltige Verbesserung. Im Folgenden erläutern wir eine dreiphasige Version des Modells (Analysieren — Implementieren — Aufrechterhalten).

Analysieren

Anstatt instinktiv auf Ereignisse zu reagieren, ist es unerlässlich, dass die Organisation zunächst relevante Informationen sammelt, um Entscheidungen darüber treffen zu können, wie am besten reagiert werden soll. Eine gründliche und dennoch zügige Informationsbeschaffung (mit problemorientierter Datenerfassung) ist entscheidend, um die Entscheidungen über alternative Reaktionen zu leiten. Obwohl oft bereits Informationen darüber verfügbar sind, wo die Probleme oder Chancen liegen, ist es auch wahrscheinlich, dass einige dieser Probleme bereits angegangen wurden. Die Absicht einer erstklassigen Analyse ist dreifach: zu beweisen, was bereits vermutet wird, zu widerlegen, was bereits vermutet wird, und neue Informationen aufzudecken (oder alte Informationen anders zu betrachten). Organisationen, die ihre Reaktionen mit diesem Gedanken angehen, treffen im Allgemeinen klügere Entscheidungen über den eingeschlagenen Weg.

Eines der Ergebnisse von Bewegungen wie Six Sigma ist, dass sie in den meisten Organisationen eine sehr starke Fähigkeit geschaffen haben, große Datenmengen zu sammeln und bis zum Exzess zu „zerlegen“. Numerische Leistungsdaten erzählen jedoch nur einen Teil der Geschichte. Oft sind die Ursachen von Problemen innerhalb einer Organisation genauso stark mit dem Verhalten der Menschen im Geschäftsumfeld verbunden wie mit den sie umgebenden Geschäftsprozessen. Um die Gründe, warum die Leistung keinen Wettbewerbsvorteil bietet, erfolgreich zu verstehen, müssen die Einflussfaktoren der „menschlichen“ Leistungsseite (qualitativ) der Gleichung genauso robust untersucht werden wie die Datenseite (quantitativ).

Fokus auf die Nutzung strategischer Werte

Zunächst ist es wichtig zu verstehen, wo die Verbesserung von Betriebsabläufen, Praktiken und Leistungen innerhalb der strategischen Ziele des Fertigungsunternehmens im Vergleich zu anderen Vorteilsfaktoren angesiedelt ist. Ist es angemessener, sich auf Ausrüstungs- und Kapitalverbesserungen zu konzentrieren? Ist die Verbesserung der Sicherheit aller Mitarbeiter ein höheres Gebot? Drohen Qualitäts- und Compliance-Probleme die Betriebsfähigkeit einzuschränken? Besteht einfach die Notwendigkeit, die menschlichen Fähigkeiten im gesamten Unternehmen umfassend zu verbessern? Die Beantwortung der Frage, worauf die Aufmerksamkeit auf strategischer Ebene gerichtet werden sollte, ist die erste, die beantwortet werden muss.

Bei der Konzentration auf operative Prozesse ist es verlockend, einfach die „niedrig hängenden Früchte“ zu ernten oder sich auf technologische Lösungen und Kapitalinvestitionen zu verlassen, um Unternehmensziele zu erreichen. Die gezielte Leistungsverbesserung ist jedoch viel umfassender als nur die Bewältigung der „einfachen“ oder „schnellen“ Lösungen. Sie skizziert klar entscheidende Faktoren, einschließlich des Wertesystems der Organisation und externer Marktfaktoren, die die Schaffung von Projekten beeinflussen, die entweder nie umgesetzt werden, keinen Mehrwert schaffen oder interne Konflikte und Ablenkungen verursachen. Die Analyse ist so strukturiert, dass sie die Möglichkeiten aufdeckt, die am meisten zur erfolgreichen Lösung der spezifischen Probleme der Organisation beitragen.

Bewerten Sie alle Verbesserungsbemühungen anhand der strategischen Ziele, bevor Sie Initiativen starten

Sobald ein klares Verständnis aller Möglichkeiten gewonnen wurde, berücksichtigen erfolgreiche Fertigungsunternehmen alle potenziellen alternativen Lösungen (oder Kombinationen von Lösungen), die sie ergreifen könnten, und wie jede einzelne nach der Implementierung zu ihren Verbesserungszielen beitragen würde. Während einige der instinktiven Reaktionen die angemessenste Antwort gewesen sein mögen, wird es wichtig, die bestehende Situation auf eine gemessenere Weise zu bewerten, die zu erreichenden Ziele zu bestimmen und sicherzustellen, dass alle potenziellen Handlungsoptionen berücksichtigt werden. Dies ist entscheidend, um sicherzustellen, dass alle in Betracht gezogenen Maßnahmen das Beste für die Organisation sind.

Um einen intelligenten Einsatz begrenzter Ressourcen zu gewährleisten, führen erfolgreiche Organisationen eine Analyse durch, die speziell darauf zugeschnitten ist, die für die gewünschten Verbesserungen relevantesten Möglichkeiten aufzudecken. Der Ansatz von KT stützt sich stark auf unsere bewährten rationalen Denkprozesse zur Prioritätensetzung, zur Identifizierung von Problemen und deren Ursachen, zur rationalen Entscheidungsfindung und zum Verständnis menschlicher Leistung. Die Methodik ist darauf ausgelegt, schnell zu beurteilen, wo Chancen liegen, das Wichtigste zu priorisieren und einen diagnostischen Ansatz zu formulieren.

Angesichts der Möglichkeiten werden verschiedene diagnostische Ansätze eingesetzt, um herauszufinden, wo Verbesserungsbemühungen am besten anzusetzen sind. Dies kann oft eine oder mehrere der folgenden Punkte umfassen:

Analyse des Geschäftsprozessflusses — Während eine Überprüfung bestehender Prozessabläufe und Standardarbeitsanweisungen (SOPs) hilfreich ist, um zu verstehen, wie Arbeit ausgeführt werden sollte, erfordert unsere Prozessflussanalyse, dass wir verstehen, wie Arbeit tatsächlich ausgeführt wird. Basierend auf dem wegweisenden Buch „Improving Performance: How to Manage the White-Space on the Organization Chart“, das die Prozessverbesserungsrevolution einleitete und von Kepner-Tregoe-Alumnus Alan Brache mitverfasst wurde, wenden wir eine bewährte Methodik an, um die tatsächliche tägliche Arbeitsausführung durch Beobachtungen und Interviews eingehend zu untersuchen. Überprüfungen tatsächlicher Arbeitsergebnisse decken oft undokumentierte Quellen für nicht wertschöpfende Aktivitäten, Qualitätsprobleme und versteckte verlorene Zeit auf. Das Verständnis dieser Diskrepanzen – und wo Prozessdesign- und Ausführungsmöglichkeiten liegen – ist entscheidend für die Verbesserung der Gesamtleistung.
Analyse operativer Daten — Alle Organisationen messen die operative Effektivität regelmäßig. Diese Messungen umfassen typischerweise Kennzahlen wie Ausschuss/Ertrag, Effizienz/Verzögerungen, Qualität und andere standardmäßige operative Indikatoren. Unser Ansatz zur Analyse operativer Daten nutzt zusätzlich den renommierten Problemanalyseprozess von KT, um die Daten auf eine Weise zu betrachten, die Organisationen normalerweise nicht anwenden würden. Zum Beispiel nehmen wir oft Rohdaten und suchen nach Unterscheidungen, die zur Identifizierung von Ursachen für schlechte Leistungen führen. Erbringt eine Schicht bessere Leistungen als eine andere? Übertrifft eine „identische“ Maschine oder ein Prozess typischerweise die anderen? Gibt es zyklische Muster für gute oder schlechte Leistungen? Unser rationaler Ursachenanalyseprozess hilft oft, mögliche Ursachen für schlechte Leistungen aufzudecken, die von traditionellen Leistungsmesssystemen übersehen wurden.
Analyse der menschlichen Leistung — Die am besten entwickelten Prozesse, ISO-zertifizierten SOPs und der intelligente Einsatz von Automatisierung erfordern alle, dass Menschen effektiv handeln. Unser Ansatz zur Analyse der „menschlichen“ Seite der operativen Leistung basiert auf der Beobachtung und dem Verständnis, warum Menschen tun, was sie tun, im Kontext der Umgebung, in der sie arbeiten. Gibt es Probleme bezüglich Leistungserwartungen, unklarer Prioritäten, ungeeigneter Arbeitsumgebung oder anderer „situativer“ Probleme, die die Leistung der Menschen beeinflussen? Verfügen die Menschen über die richtigen Werkzeuge, Ausrüstungen, Fähigkeiten und Kompetenzen, um das Erwartete zu leisten? Fördern die Konsequenzen der erwarteten Leistung diese Leistung, oder „untergraben“ die Menschen das System, um das Beste zu tun? Wie gut hilft ihnen Feedback zu ihrer Leistung, sich anzupassen und sich kontinuierlich zu verbessern? Unser Ansatz zum Verständnis der menschlichen Leistung – unter Verwendung unseres proprietären Human Performance System-Modells als Leitfaden – hilft zu identifizieren, welche Dinge auf der Ebene des „Ausführenden“ geändert werden müssen, um die gesamte operative Effektivität zu verbessern.
Analyse der Anlagenleistung — Betriebsdaten geben nur wieder, was von Bedienern eingegeben oder von Prozessüberwachungssystemen erfasst wird. Um die „wahre“ Leistung einer Maschine oder eines Fertigungsprozesses zu verstehen, ist oft eine Beobachtung während des tatsächlichen Betriebs erforderlich. Studien zur Maschinenauslastung, Zeit- und Bewegungsstudien, Beobachtung von Wartungsaktivitäten, Beobachtung von Rüst-/Umrüstvorgängen, Wertstromanalysen und andere „Vor-Ort“-Datenerfassungen sind alle integraler Bestandteil, um alle Verbesserungsmöglichkeiten vollständig zu verstehen.

Ein vereinbarter Ansatz würde die Nutzung geeigneter operativer Analysewerkzeuge und -techniken mit strukturierten Denkprozessen kombinieren, um verborgene Möglichkeiten aufzudecken und quantitativ zu beweisen oder zu widerlegen, wo diese Möglichkeiten vermutet werden. Gezielt eingesetzt, identifizieren diese Methoden das Ausmaß und den Ort der Möglichkeiten.

Wenn man ein Fertigungsunternehmen lange genug untersucht, ist es schwierig, nicht Dutzende, wenn nicht Hunderte von Verbesserungsmöglichkeiten zu finden und Wege zu entwickeln, diese anzugehen. Offensichtlich ist die Nutzung aller entdeckten Möglichkeiten das Ideal. Die Wahrheit ist jedoch, dass nicht viele Unternehmen die Ressourcen haben, um solch monumentale Aufgaben zu bewältigen, selbst mit externer Unterstützung.

Implementieren

Kepner-Tregoe, das sich stark auf seinen Entscheidungsanalyseprozess (DA) und seine Erfahrung im Management großer Portfolios potenzieller Projekte stützt, arbeitet mit Organisationen zusammen, um alternative Initiativen zur Bewältigung von Möglichkeiten zu definieren und, was vielleicht noch wichtiger ist, einen rationalen Prozess zur Auswahl der richtigen Initiativen zu erleichtern, die zur Erreichung der gewünschten Verbesserungsziele erforderlich sind.

Unser Ansatz zur Bewertung von Initiativen im Kontext aller anderen „Projekt“-Arbeiten, die innerhalb einer Organisation stattfinden, ist eine unserer Kernkompetenzen. DA ist ein leistungsstarkes Werkzeug, das sicherstellt, dass die geleistete Arbeit die „richtige“ Arbeit ist, mit der richtigen Mischung von Personen angemessen ausgestattet ist und anhand der Gesamtfähigkeit der Organisation zur Finanzierung und Bereitstellung von Ressourcen bewertet wird. Große Visionen von sprunghaften Leistungssteigerungen bleiben oft unrealisiert, weil Organisationen nicht berücksichtigen, dass ihre Mitarbeiter „Tagesgeschäfte“ haben und oft an anderen „versteckten“ Initiativen arbeiten, die dem Management möglicherweise nicht bekannt sind. Unser Ansatz zur Schaffung eines optimalen Projektportfolios, anhand dessen alle vorgeschlagenen Verbesserungsinitiativen objektiv bewertet werden, hilft, die Falle der Ressourcenerschöpfung zu vermeiden.

Sobald ein idealer Satz von Initiativen ausgewählt wurde, setzt Kepner-Tregoe seine robusten, PMI-zertifizierten Projektportfolio-Management-Prozesse ein, um die notwendige Arbeit zur Realisierung der gewünschten Ergebnisse zu definieren, zu planen und letztendlich bis zum Abschluss zu managen. Es arbeitet Hand in Hand mit den entsprechenden Stakeholdern und Projektteammitgliedern, um sicherzustellen, dass die Verbesserungen effektiv umgesetzt werden. Bevor wir mit der Arbeit beginnen, stellen wir sicher, dass die Organisation ihre Verpflichtung (und unsere), die zu erwartenden Ergebnisse sowie die Dauer der Arbeit versteht, damit intelligente und fundierte Entscheidungen getroffen werden können.

Sicherstellen, dass wichtige Organisationsressourcen effektiv genutzt werden und der laufende Betrieb während der Implementierung nicht negativ beeinflusst wird

Die schnelle Umsetzung dramatischer Veränderungen hat in der Regel ihren Preis. Bei den meisten organisatorischen Verbesserungsbemühungen gibt es keine größeren Kosten als die menschlichen. Die Bewertung, wo Chancen liegen, die objektive Priorisierung der wichtigsten, die Strukturierung eines logischen Ansatzes zur Durchführung hochprioritärer Verbesserungen, die Verwaltung des Designs und der Implementierung dieser Verbesserungen… all dies erfordert Zeit und Mühe. Erfolgreiche Fertigungsunternehmen erkennen, dass nicht alle Aktivitäten von ihren eigenen Ressourcen durchgeführt werden müssen, insbesondere wenn die Bindung dieser Schlüsselressourcen den täglichen Betrieb gefährdet. Diejenigen Organisationen, die am erfolgreichsten ihren Wettbewerbsvorteil aufrechterhalten, nutzen, wenn möglich, Interimsexpertise, um die Belastung der wertvollsten Ressource ihres Unternehmens zu reduzieren… ihrer Mitarbeiter.

Verlassen Sie sich, wo immer möglich, auf bewährte Methoden und Best Practices, anstatt das Rad neu zu erfinden

Obwohl jede Organisation einzigartig ist, bleibt die Tatsache bestehen, dass Probleme und Chancen über geografische Gebiete und Branchen hinweg frappierende Ähnlichkeiten aufweisen. Obwohl keine schlüsselfertigen Lösungen angeboten werden, können bewährte Methoden und Ansätze auf spezifische Probleme angewendet werden, wodurch bei der Implementierung viel Zeit, Geld und Frustration gespart werden. Erfolgreiche Fertigungsunternehmen verstehen, dass andere möglicherweise effektive Mittel zur Lösung ähnlicher Probleme entdeckt haben und haben diese Best Practices und Methoden gesucht und dann an ihre Bedürfnisse angepasst. Die Einbeziehung von Ressourcen, die eine Vielzahl von Problemen erlebt haben, fügt dem Implementierungsaufwand Wert, Perspektive und Expertise hinzu und ermöglicht es, dass Verbesserungen viel schneller Ergebnisse liefern, als das Rad neu zu erfinden.

Initiativen, die als Ergebnis der Analyse gestartet werden, gleichen typischerweise physische, prozessbasierte Änderungen mit Aktivitäten aus, die darauf abzielen, auch die menschliche Seite der Veränderung zu berücksichtigen. Sie stellen sicher, dass die Mitarbeiter am Arbeitsplatz durch zeitnahes Feedback gecoacht werden. Die zur Unterstützung der Änderungen verwendeten Prozesse und Tools basieren, wo anwendbar, auf bewährten Best Practices, die sowohl praktische Erfahrung als auch fundierte, logische Designs integrieren. Angesichts der Art von Problemen, die wir in Organisationen gesehen haben, die mit der Notwendigkeit dramatischer, schneller Verbesserungen konfrontiert sind, bringt KT eine Reihe von Frameworks zur Bewältigung einiger der typischeren Bedürfnisse mit. Dazu gehören:

Geschäftsprozessverbesserung konzentriert sich auf die Änderung des tatsächlichen Designs der von der Organisation verwendeten Prozesse, um nicht wertschöpfende Aktivitäten zu eliminieren, Redundanzen zu beseitigen, unnötige Übergaben zu reduzieren und die Zykluszeit oder den Durchsatz wichtiger operativer Prozesse zu verbessern. Unser Ansatz nutzt das in „Improving Performance“ kodifizierte Denken, um sicherzustellen, dass Prozessänderungen die Ziele der Verbesserungsbemühungen erreichen und oft zu dramatischen, systemischen Leistungsverbesserungen führen.
Unser Prozess zur Eskalation und Lösung von Problemen stellt sicher, dass Probleme so schnell wie möglich erkannt, an die Person oder Funktion eskaliert werden, die am besten qualifiziert ist, das Problem zu bearbeiten, und regelmäßig so schnell und effektiv wie möglich gelöst werden. Diese Art der Intervention nutzt die bewährten KT-Prozesse zur Problemlösung und Entscheidungsfindung und bettet diese Praktiken in die bestehenden Geschäftsprozesse der Organisation ein, um sicherzustellen, dass alle Probleme so schnell und angemessen wie möglich behandelt werden.
Ein bester Weg — Wenn interne „Best Practices“ existieren, ist es wertvoll sicherzustellen, dass sie im gesamten Unternehmen kommuniziert und standardisiert werden. Diese Methodik ist besonders effektiv, um zu gewährleisten, dass bewährte Mittel zur erfolgreichen Erreichung von Prozesszielen institutionalisiert und außer Kontrolle geratene Prozessleistungen strukturiert unter Kontrolle gebracht werden.
Lean-KT-Initiativen — Für Organisationen, die gerade erst mit ihrer „Lean-Reise“ beginnen oder Schwierigkeiten haben, stellt der Ansatz von KT zur Anwendung von Lean Manufacturing-Tools sicher, dass interne Verbesserungsteams (und operatives Personal, das für die Anwendung von 5S, SMED/Quick Changeover, Poka Yoke, Visual Factory usw. verantwortlich ist) ausgestattet und befähigt werden, diese bei hochprioritären Problemen einzusetzen. Die Kombination der bewährten Fähigkeiten von Lean Manufacturing mit der Kraft der rationalen Denkfähigkeiten von KT macht die Konzepte und Theorien von Lean operativ und während des gesamten Verbesserungsprozesses leicht anwendbar.
Tägliches Management — Organisiert die täglichen Informationen, Aktivitäten und Kommunikation, stattet die Betriebsleitung mit den Fähigkeiten, Werkzeugen und Prozessen aus, um den stündlichen, täglichen Betrieb effektiv zu managen. Dies, in Verbindung mit einem effektiven Problemlösungskompetenz-Set (basierend auf KT rationalem Denken), stellt sicher, dass die wichtigsten Probleme im gesamten Unternehmen korrekt und zügig behandelt werden.
Perfekter Tag/Schicht — Konzentriert sich darauf, sicherzustellen, dass Probleme, potenzielle Probleme und Kommunikationen, die auftreten können und sollten, bevor Probleme entstehen, proaktiv behandelt werden. Die Anwendung der KT-Potenziellen Problemanalyse und Situationsbewertung stellt sicher, dass alles, was getan werden kann, um Probleme während des Tages oder der Schicht zu verhindern, durchdacht und umgesetzt wird, um das Auftreten von Problemen zu vermeiden.

Diese Prozesse sind so konzipiert, dass sie in ihrer Umgebung funktionieren und vom Kunden verantwortet werden. Ein angemessener Zeit- und Ressourcenaufwand wird der Entwicklung der Fähigkeiten und Kompetenzen gewidmet, die für die erfolgreiche Durchführung des Veränderungsprozesses und die Nutzung neuer Tools und Arbeitshilfen erforderlich sind.

Aufrechterhalten

Schließlich, und vielleicht am wichtigsten, konzentrieren sich erfolgreiche Fertigungsunternehmen darauf, das Notwendige zu tun, um sicherzustellen, dass vorgenommene Änderungen institutionalisiert werden. Nachhaltigkeit bedeutet im Kern, sicherzustellen, dass eine Organisation die Menschen „interessiert“ hält und sie nicht dafür bestraft, das Richtige zu tun. Die Erfahrung hat gezeigt, dass die Arbeit, die zur Gewährleistung des anhaltenden Erfolgs erforderlich ist, oft am meisten übersehen wird. KT hat strukturierte Ansätze zur Nachhaltigkeit entwickelt, darunter:

Optimale Organisationsstruktur — Mit sich ändernden Geschäftsprozessen und Betriebsverfahren müssen Einzelpersonen manchmal neue Rollen und Verantwortlichkeiten übernehmen. Die Bewertung der Organisationsstruktur sowie der Rollen und Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter, um zu überprüfen, ob sie optimal aufgebaut sind, ist entscheidend, um sicherzustellen, dass das Design der Organisation für den Einzelnen nicht bestrafend ist. Oft werden neue Rollen und Verantwortlichkeiten, die während der Neugestaltung von Geschäftsprozessen identifiziert wurden, nicht in Stellenbeschreibungen aufgenommen, noch wird die Leistung des Einzelnen formal anhand der Erreichung von Prozesszielen gemessen. Unsere Methodik stellt sicher, dass Prozessverantwortlichkeiten berücksichtigt, die Leistung gemessen und Fähigkeitslücken identifiziert und geschlossen werden, um Nachhaltigkeit zu gewährleisten.
Leistungssystem-Engineering — Die menschliche Leistung wird von einer Vielzahl von Faktoren beeinflusst, die innerhalb der Kontrolle einer Organisation liegen, aber oft übersehen werden. Sicherzustellen, dass die Konsequenzen guter oder schlechter Leistung einen angemessenen Einfluss auf den einzelnen Leistungsträger haben, Feedback-Mechanismen einzuführen, damit die Leistungsträger verstehen, was erwartet wird und wie sie sich verbessern können, und sicherzustellen, dass Systeme vorhanden sind, die gewährleisten, dass Menschen für gute Leistungen belohnt und nicht bestraft werden, ist entscheidend für die Aufrechterhaltung von Verbesserungen.
Prozessmessung und Managementdesign — Aufbau eines effektiven Systems zur Messung, Überwachung und Steuerung des Prozesses, das Probleme und Schwierigkeiten zeitnah erkennt. Unser Ansatz stellt sicher, dass nicht nur Compliance (wurden die Prozessschritte ausgeführt?) und Qualität (wurden die Schritte korrekt ausgeführt?) als Frühindikatoren gemessen werden, sondern auch an Geschäftswertmessungen gekoppelt sind, um sicherzustellen, dass die erwarteten Ergebnisse erzielt werden. Darüber hinaus stellen wir sicher, dass Dinge nicht nur gemessen werden, weil sie gemessen werden KÖNNEN, indem wir gewährleisten, dass das Messsystem den für die Prozessleistung Verantwortlichen aussagekräftige, umsetzbare Informationen liefert.
Prozesscoaching und Anwendung am Arbeitsplatz — Während die Entwicklung von Fähigkeiten entscheidend ist, um Menschen zu befähigen, auf neue und verbesserte Weise zu arbeiten, erfordert die Übertragung des in einer Trainingsumgebung erworbenen Wissens oft, dass dieselben Personen unterstützt und gecoacht werden, wenn sie diese neuen Fähigkeiten am Arbeitsplatz einsetzen. Unser Ansatz für Coaching und Feedback in den frühen Phasen der Implementierung bietet eine zusätzliche Sicherheit, dass die konzipierten Verbesserungen dauerhaft bestehen bleiben und die Menschen in der Lage sind, die Leistung lange nach unserem Weggang aufrechtzuerhalten (oder zu verbessern).
Frühzeitig Messsysteme implementieren, die an operative Ziele gebunden sind — Traditionell werden alle Fertigungsunternehmen innerhalb ihrer bestehenden Messsysteme geführt, belohnt und manchmal bestraft. Es ist entscheidend, ausreichend Zeit und Ressourcen für die Entwicklung und Implementierung effektiver Messsysteme aufzuwenden, die mehr tun, als nur die traditionellen Leistungsmetriken zu überwachen. Sie müssen auch die Prozessmessung (wie gut Prozesse ausgeführt werden), politische Messungen (jene Maßnahmen, die das Vertrauen der Stakeholder in die stattfindenden Verbesserungen erhöhen), Werbemessungen (jene Maßnahmen, die die Entwicklung von Personen außerhalb des internen Teams bestehenden Messsystems berücksichtigen) sowie temporäre Maßnahmen sicherstellen, die den Erfolg der Implementierungsbemühungen überwachen sollen. Wir schlagen vor, temporäre Maßnahmen zu verwerfen oder zu modifizieren, sobald die Änderungen Wurzeln geschlagen haben. Darüber hinaus werden Früh- und Spätindikatoren, wo möglich, ausgeglichen, um sicherzustellen, dass keine Metrik-„Sklaverei“ entsteht, indem eine Messung validiert wird, die ihnen etwas sagen kann, worauf sie reagieren können.
Taktische Änderungen mit entsprechenden Anstrengungen zur Verhaltens- und menschlichen Leistung unterstützen — Während viele der Lösungen, die als Reaktion auf die Möglichkeiten einer Organisation implementiert werden, technische, taktische Verbesserungen sein werden, erfordern alle, dass die Personen, die die neuen Prozesse, Werkzeuge, Ausrüstungen und Informationen nutzen sollen, dazu in der Lage sind. Und sobald sie dazu in der Lage sind, müssen sie eine Umgebung und ein „Leistungssystem“ erhalten, das die entsprechenden Verhaltensweisen und Leistungen fördert. Die Erkenntnis, dass eine Umgebung, die für die erwartete Leistung der Mitarbeiter förderlich ist, nicht zufällig entsteht. Erfolgreiche Fertigungsunternehmen haben die erforderliche Zeit, Ressourcen und Anstrengungen investiert, um dies zu ermöglichen. Sie stellen auch sicher, dass die Organisation ordnungsgemäß ausgestattet ist, um neue oder geänderte Prozesse effektiv zu managen, indem sie ihre Leistung versteht, sicherstellt, dass die Prozessverantwortung nach der Implementierung aktiv in die kontinuierliche Verbesserung eingebunden ist und proaktiv reagiert, wenn zukünftige Probleme und Möglichkeiten auftreten.

Schlussfolgerung

Es steht außer Frage, dass Programme zur kontinuierlichen Verbesserung für die Fähigkeit eines Fertigungsunternehmens, täglich wettbewerbsfähig zu bleiben, von entscheidender Bedeutung sind. Sie sind jedoch oft in ihrer Fähigkeit begrenzt, schnell und effektiv auf außergewöhnliche Ereignisse und Herausforderungen zu reagieren, denen Unternehmen häufig gegenüberstehen. In diesen Situationen ist ein ereignisbasierter Ansatz die angemessenere Antwort, der einen vorübergehenden Einsatz von Anstrengungen ermöglicht, sich auf hochprioritäre Chancen konzentriert, die direkt auf das Geschehen reagieren, und dennoch sicherstellt, dass die erzielten Verbesserungen nicht nur vorübergehend sind und auch in Zukunft Bestand haben.