„Ein hervorragender Ansatzpunkt für Wachstum sind die Bereiche, in denen Sie die Konkurrenz übertreffen. Ein strategischer Fokus auf diese Bereiche verschafft Ihnen einen erheblichen Wettbewerbsvorteil und einen konsistenten Weg zum Wachstum.“
„Operational Excellence“ (OE) ist in letzter Zeit zu einem immer wichtigeren Bestandteil des Vokabulars von Organisationen und Führungskräften geworden. Dies lässt sich in vielerlei Form beobachten: als Banner für ein breites Spektrum an Verbesserungsinitiativen, in den Berufsbezeichnungen von Einzelpersonen und Abteilungen sowie in der Beratungswelt, in der Institute, Arbeitsgruppen und Praktiken um diesen Begriff herum entstanden sind. Obwohl viele Organisationen massiv in das Konzept der OE investieren, bleibt es sehr weit gefasst und hat keine klare Definition.
Gleichwohl haben viele versucht, über komplexe Projektportfolios und Initiativen-Pyramiden zu definieren, was eine Organisation tun muss, um OE erfolgreich zu „implementieren“ und zu „erreichen“.
Die Überlastung durch Initiativen gehört zu den größten Herausforderungen, denen sich Unternehmen heute bei ihrem Bestreben stellen, eine wettbewerbsfähige Position in globalen Märkten und Lieferketten zu erreichen. Vor diesem Hintergrund ist die Auswahl der Schwerpunktbereiche für Aktivitäten und Programme von größter Bedeutung. Die Liste der Alternativen wie: TPM, 5S, SMED, LEAN, Six Sigma, Supply Chain und ABC ist nahezu endlos. Jede Initiative für sich genommen erfordert die Aufmerksamkeit der gesamten Organisation, wenn sie erfolgreich umgesetzt werden soll. Dennoch versuchen Unternehmen oft, parallele Implementierungen dieser großen Initiativen mit begrenzten Ressourcen, zu überhöhten Kosten und auf der Suche nach interner oder externer Anerkennung zur Erreichung Operativer Exzellenz durchzuführen.
Sofern Operational Excellence nicht klar im spezifischen Kontext der Markt- und Kundenstrategien eines Unternehmens artikuliert wird, wird sie intern fokussiert und verliert aus den Augen, wie sie Teil marktorientierter, erfolgsentscheidender Strategien für das Unternehmen sein kann.
Die strategischen Geschäftsziele müssen die Treiber sein, die die Auswahl der operativen Bereiche und Prozesse leiten, in denen die Organisation sich verbessern und herausragende Leistungen erbringen muss.
Bei Kepner-Tregoe definieren wir Operative Exzellenz als: Die Schaffung einer Position des Wettbewerbsvorteils für die Organisation in ihren Zielmärkten durch Konzentration auf die operativen Aktivitäten, in denen sie die Konkurrenz übertreffen kann.
Um für das Unternehmen „Ergebnisse zu liefern“, muss OE dazu beitragen, starke Fähigkeiten in Strategie und Führung zu entwickeln – konzentriert auf das Richtige tun – und in der Ausführung – die Dinge richtig tun.
Strategie und Führung
Ohne Führung wird das Streben nach Operativer Exzellenz wahrscheinlich hinter den Erwartungen zurückbleiben oder scheitern. Die wirkungsvollsten Elemente bei der Schaffung einer OE-Philosophie und -Kultur sind der Fokus und die Entschlossenheit eines Führungsteams, die richtigen Dinge effektiv umzusetzen, indem es die Mitarbeiter einbezieht und eine „Hochleistungskultur“ schafft. Diese Kultur ist eine, in der die Mitarbeiter wissen, was sie tun, warum sie es tun, und durch Ziele und Maßnahmen unterstützt werden, die Verbesserungen vorantreiben.
Führungskräfte müssen die Ziele eines OE-Programms konsequent bei den Mitarbeitern verankern. Es ist wichtig zu bedenken, dass Mitarbeiter mit mehr als fünfzehn Dienstjahren höchstwahrscheinlich mindestens drei verschiedene Verbesserungsinitiativen durchlaufen haben, die inzwischen von der Organisation aufgegeben wurden. Es kann mehr als einen Tag dauern, bis das aktuelle Führungsteam ihre Akzeptanz und ihr Engagement für eine OE-Initiative gewinnt.
Um erfolgreich zu sein und eine nachhaltige Kultur zu schaffen, muss die Führung einen engen Fokusbereich für OE-Aktivitäten wählen. Die Mehrheit der Organisationen unternimmt heute eine übermäßige Anzahl von Initiativen und Programmen, wodurch sie nicht in der Lage sind, alle gut umzusetzen. Es ist für die Führung einer Organisation praktisch unmöglich, ausreichende Ressourcen, Schwerpunkte und Zeit bereitzustellen, um mehr als nur einige wenige kritische Aktivitäten zu übernehmen und gleichzeitig das Geschäft erfolgreich zu führen.
In Organisationen, die ein übermäßiges Portfolio an OE-Initiativen betreiben, verfügen Führungskräfte oft nur über oberflächliche Kenntnisse der in ihren Unternehmen implementierten Programme. Die Fähigkeit des Führungsteams, das Streben nach ausgewogenen und realistischen Zielen zu visualisieren, zu kommunizieren, vorzuleben und zu inspirieren, darf nicht unterschätzt werden und muss in den Kontext gestellt werden, in dem OE angewendet wird, um einen operativen Vorteil für die Organisation zu schaffen.
Es ist eine unrealistische Erwartung an ein Führungsteam, diese wichtigen Verhaltensweisen zu zeigen, wenn ihr Zugang zum Thema durch eine Reihe von überfüllten, einstündigen Executive-Überblicken erfolgt, die, in Ermangelung eines tiefgreifenden Vorverständnisses, kaum mehr als ein Akronym- und Jargon-Managementprogramm sind.
Führungskräfte müssen auch die OE-Aktivitäten steuern und die Implementierung aktiv begleiten. Der verbesserte Schwerpunktbereich muss zunächst eine stärkere Wettbewerbsposition auf dem Markt schaffen, in dem er konkurriert. Allzu oft konzentrieren sich Programme und Aktivitäten primär auf interne Kostenmanagementaktivitäten, die zwar notwendig sind, aber in der Regel keine Quelle für Wettbewerbsvorteile darstellen. Warum ist das so? Operational Excellence, die auf Kostensenkung abzielt, ist typischerweise entweder eine Korrekturmaßnahme, um die Kostenstruktur der Organisation an das Niveau der Konkurrenz anzupassen, oder ein kontinuierliches Verbesserungsinstrument, um eine jährliche Kostenreduzierung zu erreichen, um mit der Inflation Schritt zu halten und wettbewerbsfähig zu bleiben.
Die wirkungsvollsten und nachhaltigsten OE-Kulturen existieren in Organisationen, die Operational Excellence-Programme und -Aktivitäten an den strategischen Zielen des Unternehmens ausrichten und dadurch ihre Wettbewerbsposition verbessern, wodurch die Unterstützung des Vorstands und der Aktionärsgruppen sichergestellt wird.
Ein Trend, den wir im aktuellen Wirtschaftsklima beobachten, ist eine zunehmende Anzahl von Organisationen, die OE-Programme, Six Sigma-Funktionen und Lean-Teams im Rahmen von Kostenmanagementinitiativen eliminieren. Dies könnte ein Paradoxon sein, das auf die mangelnde Abstimmung zwischen Unternehmenszielen und strategischen Zielen hindeutet.
Ausführungstreiber
Indem wir unsere Kunden bei der Bewertung der optimalen Gewichtung von OE als Quelle für den strategischen Erfolg unterstützen, identifizieren wir den vorrangigen Fokus der Operational-Excellence-Aktivitäten – verbesserte Qualität, Leistungsfähigkeit, kürzere Durchlaufzeiten, erhöhtes Serviceniveau und geringere Kosten – unter Berücksichtigung der fünf Ausführungstreiber für operative Wettbewerbsvorteile.
1. Sicherheit
Die Sicherheit von Personal und Anlagen beinhaltet den Aufbau eines Umfelds, in dem Geschäftsprozesse erfolgreich durchgeführt werden können. Der Betrieb und die Instandhaltung von Anlagen ohne Personenschäden und mit minimierten Zwischenfällen ist ein kritischer Erfolgsfaktor für die Einhaltung von Vorschriften, Kosteneffizienz und die Bindung von Talenten.
Wie kann dies eine Quelle für Wettbewerbsvorteile sein und nicht nur eine Frage der gesetzlichen Compliance? In mehreren Branchen, insbesondere im Investitionsgüter-, Bau- und Rohstoffsektor, ist die historische Sicherheitsleistung des Anbieters ein zunehmender Trend bei der Berücksichtigung der Auftragsvergabe.
2. Anlagenproduktivität
Eine scheinbar offensichtliche Aussage: Die Anlagenproduktivität – der pro investiertem Dollar der Anlagenbasis des Unternehmens generierte Umsatz – ist für das Wohlergehen anlagenintensiver Hersteller von entscheidender Bedeutung. Viele Unternehmen versäumen es jedoch, die Gelegenheit zur Optimierung ihrer Anlagenstruktur zu nutzen. Indem sie Kapital als Mittel einsetzen, um die Abstimmung zwischen Anlagen und Umsatzerlösen aufrechtzuerhalten, anstatt in OE-Aktivitäten zu investieren, verpassen Unternehmen die Chance, die Flexibilität ihrer aktuellen Anlagenbasis zu erhöhen. Durch eine umfassende Anlagenstrategie prüfen Unternehmen sorgfältig die Anzahl und den Standort von Einrichtungen, Initiativen zur operativen Verbesserung und Instandhaltungsstrategien, die auf die Volumenanforderungen und den Konjunkturzyklus abgestimmt sind.
Wenn es so etwas wie eine positive Seite eines Abschwungs gibt, dann ist es ein erzwungener Fokus auf die Verbesserung der Anlagenproduktivität und -auslastung. Da der Fluss leicht verfügbaren Kapitals stark zurückgegangen ist, müssen Unternehmen die ungenutzten internen Ressourcen anzapfen, um Werte freizusetzen und Investitionen aufzuschieben, wenn die Nachfrage bei wiederkehrendem Wachstum steigt.
3. Menschliche Fähigkeiten
Der Bereich der Entwicklung menschlicher Fähigkeiten und der Produktivitätsverbesserung ist das dritte Element, mit dem in jeder Region der Welt Wettbewerbsvorteile erzielt werden können. Im kommenden Jahrzehnt werden Millionen von Mannjahren an technischem, operativem und „implizitem“ Wissen den Arbeitsplatz schlichtweg verlassen. Diejenigen Organisationen, die sich der Herausforderung der Wissenssicherung stellen, werden einen deutlichen Vorteil schaffen, der sich in einer breiten Palette operativer Kennzahlen manifestieren wird. Ein Scheitern in diesem Bereich wird zu langen organisatorischen „Wiederlernzyklen“ führen, die das Potenzial haben, jeden Bereich des potenziellen OE-Vorteils negativ zu beeinflussen.
Dies gilt auch für aufstrebende Fertigungsregionen. Untersuchungen deuten darauf hin, dass China im Vergleich zu reifen Regionen ein Defizit bei der Einheitenproduktivität aufweist. Diese Lücke, die zunächst durch niedrigere Stundenlohnkosten kaschiert wurde, wird zunehmend offenbart, da der Druck auf die Lohnsätze weiter steigt. Dies führt bereits dazu, dass die Fertigung in Provinzen mit billigeren Arbeitskräften und in andere aufstrebende Produktionszentren in Asien und Osteuropa verlagert wird.
4. Qualität
Der Bereich der Produkt- und/oder Dienstleistungsqualität bietet reiche Möglichkeiten für den OE-Fokus. Jüngste Ereignisse haben gezeigt, dass globale Hersteller, die zuvor über unbestreitbare Referenzen bei der Sicherstellung der Produktqualität und der Reaktionsfähigkeit auf Kundenbedürfnisse verfügten, nun potenziell katastrophale Schwierigkeiten erleben können. Das Thema der Qualitätsverbesserung und -sicherung ist sowohl für reife als auch für sich entwickelnde operative Märkte relevant.
Steigende Anforderungen von Kunden in den Schwellenländern – und in den Industrienationen – werden sicherstellen, dass die Qualitätsverbesserung durch optimiertes Prozessmanagement, Varianzkontrolle, Abfallreduzierung und erhöhte Produktkonsistenz einen potenziell dauerhaften Bereich für disziplinierte und fokussierte Bemühungen mit OE-Anwendungen bietet.
5. Geschäftsprozesse
Geschäftsprozesse sind die Schritte, die Inputs in Outputs umwandeln. In einer effektiven OE-Strategie muss die Führung zunächst sicherstellen, dass die Prozesse vorhanden sind, die zur Erzielung eines Wettbewerbsvorteils erforderlich sind.
Wenn ein Wettbewerbsvorteil durch erstklassige Leistung im Zyklus von der Produktion bis zum Versand aufgebaut werden kann, dann muss sichergestellt werden, dass die Prozesse, die dies unterstützen, vorhanden sind: Prognose, Planung und Terminierung, Produktionssteuerung, Versandabwicklung und Bestandsmanagement.
Die Bedeutung der Beseitigung von Prozessmängeln zur Erreichung Operativer Exzellenz kann nicht genug betont werden. Der gravierendste Prozessmangel ist natürlich das Fehlen eines solchen. Nur weil Arbeit „erledigt wird“, bedeutet das nicht, dass es einen gültigen Prozess dafür gibt. Damit ein Prozess effektiv ist, muss er gut konzipiert, gemessen und verwaltet werden. Wenn dieses Kriterium nicht erfüllt ist, ist ein Prozess suboptimal und liefert nicht die Vorteile, die die Organisation benötigt. Sofern sie nicht in diesem breiteren Kontext angewendet wird, birgt die Anwendung von OE-Techniken das Risiko kurzfristiger, nicht nachhaltiger Verbesserungen, die im schlimmsten Fall die falschen Dinge effizienter tun.
Performance Management – Eine OE-Kultur fördern und aufrechterhalten
Ziele und Kennzahlen
Management-Initiativen kommen und gehen und schwanken in ihrer relativen Bedeutung für Führungskräfte. Ein Merkmal, das in den Aktivitäten des letzten halben Jahrhunderts prominent geblieben ist, ist das Thema der Leistungsmessung.
Kennzahlen ermöglichen es einer Organisation, den Überblick zu behalten und die Wirksamkeit von Strategien und Plänen zu überwachen. Sie sind – oder sollten – die Grundlage für OE-Managemententscheidungen sein. Wenn die Implementierung von Metriken und Kennzahlen nicht mit Sorgfalt und Bedacht erfolgt, kann sie zu unerwünschten Verhaltensweisen führen und zynische Reaktionen bei den Mitarbeitern hervorrufen.
Das alte Sprichwort „Was gemessen wird, wird auch erledigt“ stimmt nicht immer. Wahr ist jedoch: Wenn eine Kennzahl wichtig genug ist, wird sie auch gesteuert. Jeden Tag werden tausende von Arbeitsstunden darauf verwendet, gemeldete Kennzahlen für Gruppen und Lenkungsausschüsse akzeptabel zu machen. Die Mitarbeiter sind sich dieser Aktivitäten bewusst und fühlen sich durch die „kreative Buchführung“, die neue Programminitiativen oft begleitet, unter Umständen demotiviert.
Das unermüdliche Streben nach der Kosten-Nutzen-Gleichung – bei der die Energie der OE-Aktivitäten durch das zeitaufwendige Sammeln, Dokumentieren und Berichten von „Einsparungen“ aufgezehrt wird – spiegelt sich aufgrund einer fehlerhaften Messmethodik oft niemals in der Gewinn- und Verlustrechnung wider.
In der Vergangenheit haben wir zahlreiche Beispiele festgestellt, bei denen Metriken und Messungen das Streben nach Operativer Exzellenz negativ beeinflusst haben. Dies zeigt sich in Situationen, in denen Organisationen das leicht Messbare dem wirklich Wichtigen vorgezogen haben und spezifische Metriken auf Kosten anderer, möglicherweise wichtigerer, verfolgten.
Obwohl die Gestaltung und der Einsatz eines optimalen Ziel- und Messsystems keine direkte Quelle für Wettbewerbsvorteile sind, auf die sich OE-Aktivitäten konzentrieren sollten, sind sie entscheidend für den Erfolg und die Nachhaltigkeit einer OE-Kultur.