„Warum übernimmt hier niemand Verantwortung?“
Ich sitze im Büro einer Führungskraft auf oberster Ebene und höre ihr zu, wie sie über die Herausforderungen spricht, die gewünschten Ergebnisse mit ihrem Team zu erreichen. Es waren ein paar harte Jahre. Die Auswirkungen der globalen Pandemie und die Lieferkette sorgten für einen Doppelschlag, der die Organisation ins Taumeln brachte. Die Geschäftsergebnisse waren zwar nicht so schlecht wie bei manchen, entsprachen aber nicht dem, was sich die Führung – und der Vorstand – wünschen würden. Diese Führungskraft aus der C-Suite ist besorgt, dass ihre Mitarbeitenden sich nicht auf die richtigen Dinge konzentrieren – oder überhaupt auf etwas, das die gewünschten Ergebnisse vorantreiben könnte. Daher die „Verantwortungs“-Granate.
Verantwortung wird in Organisationen häufig ins Feld geführt – oft von Führungskräften –, wenn sie bei ihren Mitarbeitenden nicht das sehen, was sie sich wünschen. Es gibt etwas Bewegung, aber wenig zielgerichteten Fortschritt. Die Menschen wirken beschäftigt, entfernen sich aber scheinbar immer weiter davon, wirksam zu sein – oder überhaupt einen Nutzen zu stiften. „Verantwortung“ ist ein Begriff, der herumgeworfen wird, wenn Unzufriedenheit mit der menschlichen Leistung besteht, aber wenig Verständnis dafür, was es braucht, diese Leistung wirksam zu steuern.
Dann beginnen wir, über Verantwortung nicht als „Ding“ zu sprechen, sondern als gemeinsamen Rahmen, der Erwartungen an Ergebnisse mit Zusagen verbindet, diese Ergebnisse zu schaffen und zu liefern. Um Erwartungen wirksam zu setzen, müssen Sie sicherstellen, dass klar verstanden wird, was zu tun ist und wie es zu anderen Prioritäten passt. So wird gewährleistet, dass die Person, die Erwartungen setzt, ausdrücklich formuliert, was sie will, und dass die Person, von der eine Zusage zum Handeln erwartet wird, genau weiß, wozu sie sich verpflichtet. Ohne klare Erwartungen kann es keine echte Verpflichtung geben.
Auch das Setzen von Erwartungen schafft noch keine Verpflichtung.
Die Führungskraft merkte an, sie habe mehrfach gesagt, was sie wolle, sehe aber dennoch nicht das, was sie erwarte. Ich fragte, ob sie ihr Denken so sichtbar gemacht habe, dass die Mitarbeitenden verstehen würden, was sie im Kontext anderer geschäftlicher Anforderungen will – seien es Projektzusagen oder Prozessaktivitäten im Tagesgeschäft. „Ich glaube nicht“, lautete die Antwort. Ich hakte nach und fragte, ob sie die vollständige Prioritätenliste auch für sich selbst sichtbar gemacht habe, damit sie wisse, was sie zurückstellen müsste, um die neuen Aktivitäten abzuschließen. Wieder: „Ich glaube nicht.“ Ohne ein gemeinsames Verständnis darüber, was zu tun ist, was gestoppt oder verschoben werden könnte und wann und wie die Arbeit zu erledigen ist – war es da ein Wunder, dass die Menschen nicht „verantwortlich“ handelten?, fragte ich. Darauf kam die Antwort: „Okay, verstanden. Was mache ich jetzt?“
An diesem Punkt sind wir in die KT-Situationsanalyse eingestiegen.
Viele Kunden kommen zu uns und bitten uns, ihnen zu helfen, eine „Problemlösungskultur“ zu schaffen. Nach meiner ersten Reaktion – eher nicht begeistert – lenke ich das Gespräch meist in Richtung einer stärker zukunftsorientierten Organisation. Ein Fokus auf Problemlösung bedeutet, dass wir ständig damit beschäftigt sind, vergangene Fehler zu korrigieren: Fehlurteile, schlechte Entscheidungen, Maßnahmen oder Pläne, die von Risiken begleitet waren, die dann Realität wurden. Die leistungsstärksten Organisationen sind diejenigen, die klar verstehen, wohin sie wollen, und ihre verfügbaren Ressourcen fokussiert einsetzen, um die Ergebnisse zu liefern, die sie anstreben. Die Situationsanalyse ist ein zentrales Instrument, um dieses Ziel zu erreichen.
Mit der Situationsanalyse machen wir unsere Anliegen sichtbar, identifizieren konkrete Maßnahmen, deren relative Priorität und Reihenfolge und entwickeln klare Handlungspläne (Erwartungen werden festgelegt). Wenn dieser Rahmen dessen, was zu tun ist, steht, weisen wir Verantwortung zu und holen von den passenden Personen – unter Berücksichtigung aller anderen laufenden Aktivitäten in der Organisation – eine verbindliche Zusage zum Handeln ein (Verpflichtungen werden bestätigt). Sind diese Faktoren geklärt, verfügen wir über alle Elemente, die wir brauchen, um uns gegenseitig für die zukünftige Leistung der Organisation verantwortlich zu halten.
Wo stand unsere Führungskraft danach? Nach unserem Gespräch begann sie, wöchentliche und vierteljährliche Meetings zu moderieren, in denen die Situationsanalyse genutzt wurde, um das Denken ihres Teams zu strukturieren und es auf Ergebnisse auszurichten. Die Meetings wurden produktiver, die vierteljährlichen Business Reviews entwickelten sich von reinen Berichtsformaten zu Planungssitzungen, und die Gesamtleistung der Organisation begann sich zu verbessern. Unterm Strich war „Verantwortung“ keine Granate mehr, sondern eine etablierte Tatsache – und klares Denken hatte den Weg geebnet.
