In Teil I dieser Blogserie haben wir die Rolle von Strategie und Führung auf dem Weg zur Operational Excellence (OE) erörtert. In Teil II gehen wir zur Ausführung dieser OE-Strategien über und beleuchten fünf Faktoren, die eine erfolgreiche Umsetzung vorantreiben.
Indem wir unsere Kunden bei der Bewertung der optimalen Gewichtung von OE als Quelle für den strategischen Erfolg unterstützen, identifizieren wir den vorrangigen Fokus der Operational-Excellence-Aktivitäten – verbesserte Qualität, Leistungsfähigkeit, kürzere Durchlaufzeiten, erhöhtes Serviceniveau und geringere Kosten – unter Berücksichtigung der fünf Ausführungstreiber für operative Wettbewerbsvorteile.
1. Sicherheit
Die Sicherheit von Personal und Anlagen beinhaltet den Aufbau eines Umfelds, in dem Geschäftsprozesse erfolgreich durchgeführt werden können. Der Betrieb und die Instandhaltung von Anlagen ohne Personenschäden und mit minimierten Zwischenfällen ist ein kritischer Erfolgsfaktor für die Einhaltung von Vorschriften, Kosteneffizienz und die Bindung von Talenten.
Wie kann dies eine Quelle für Wettbewerbsvorteile sein und nicht nur eine Frage der gesetzlichen Compliance? In mehreren Branchen, insbesondere im Investitionsgüter-, Bau- und Rohstoffsektor, ist die historische Sicherheitsleistung des Anbieters ein zunehmender Trend bei der Berücksichtigung der Auftragsvergabe.
2. Anlagenproduktivität
Eine scheinbar offensichtliche Aussage: Die Anlagenproduktivität – der pro investiertem Dollar der Anlagenbasis des Unternehmens generierte Umsatz – ist für das Wohlergehen anlagenintensiver Hersteller von entscheidender Bedeutung. Viele Unternehmen versäumen es jedoch, die Gelegenheit zur Optimierung ihrer Anlagenstruktur zu nutzen. Indem sie Kapital als Mittel einsetzen, um die Abstimmung zwischen Anlagen und Umsatzerlösen aufrechtzuerhalten, anstatt in OE-Aktivitäten zu investieren, verpassen Unternehmen die Chance, die Flexibilität ihrer aktuellen Anlagenbasis zu erhöhen. Durch eine umfassende Anlagenstrategie prüfen Unternehmen sorgfältig die Anzahl und den Standort von Einrichtungen, Initiativen zur operativen Verbesserung und Instandhaltungsstrategien, die auf die Volumenanforderungen und den Konjunkturzyklus abgestimmt sind.
Wenn ein Abschwung so etwas wie eine positive Seite hat, dann ist es die erzwungene Konzentration auf die Verbesserung der Anlagenproduktivität und -auslastung. Da die Ströme von leicht verfügbarem Kapital stark abgenommen haben, müssen Unternehmen die unterausgelasteten Ressourcen im Inneren anzapfen, um Werte freizusetzen und Investitionen aufzuschieben, wenn die Nachfrage bei Rückkehr des Wachstums wieder steigt.
3. Menschliche Fähigkeiten
Der Bereich der Entwicklung menschlicher Fähigkeiten und der Produktivitätsverbesserung ist das dritte Element, mit dem in jeder Region der Welt Wettbewerbsvorteile erzielt werden können. Im kommenden Jahrzehnt werden Millionen von Mannjahren an technischem, operativem und „implizitem“ Wissen den Arbeitsplatz schlichtweg verlassen. Diejenigen Organisationen, die sich der Herausforderung der Wissenssicherung stellen, werden einen deutlichen Vorteil schaffen, der sich in einer breiten Palette operativer Kennzahlen manifestieren wird. Ein Scheitern in diesem Bereich wird zu langen organisatorischen „Wiederlernzyklen“ führen, die das Potenzial haben, jeden Bereich des potenziellen OE-Vorteils negativ zu beeinflussen.
Dies gilt auch für aufstrebende Fertigungsregionen. Untersuchungen deuten darauf hin, dass China im Vergleich zu reifen Regionen ein Defizit bei der Einheitenproduktivität aufweist. Diese Lücke, die zunächst durch niedrigere Stundenlohnkosten kaschiert wurde, wird zunehmend offenbart, da der Druck auf die Lohnsätze weiter steigt. Dies führt bereits dazu, dass die Fertigung in Provinzen mit billigeren Arbeitskräften und in andere aufstrebende Produktionszentren in Asien und Osteuropa verlagert wird.
4. Qualität
Der Bereich der Produkt- und/oder Dienstleistungsqualität bietet reiche Möglichkeiten für den OE-Fokus. Jüngste Ereignisse haben gezeigt, dass globale Hersteller, die zuvor über unbestreitbare Referenzen bei der Sicherstellung der Produktqualität und der Reaktionsfähigkeit auf Kundenbedürfnisse verfügten, nun potenziell katastrophale Schwierigkeiten erleben können. Das Thema der Qualitätsverbesserung und -sicherung ist sowohl für reife als auch für sich entwickelnde operative Märkte relevant.
Steigende Anforderungen von Kunden in den Schwellenländern – und in den Industrienationen – werden sicherstellen, dass die Qualitätsverbesserung durch optimiertes Prozessmanagement, Varianzkontrolle, Abfallreduzierung und erhöhte Produktkonsistenz einen potenziell dauerhaften Bereich für disziplinierte und fokussierte Bemühungen mit OE-Anwendungen bietet.
5. Geschäftsprozesse
Geschäftsprozesse sind die Schritte, die Inputs in Outputs umwandeln. In einer effektiven OE-Strategie muss die Führung zunächst sicherstellen, dass die Prozesse vorhanden sind, die zur Erzielung eines Wettbewerbsvorteils erforderlich sind.
Wenn ein Wettbewerbsvorteil durch erstklassige Leistung im Zyklus von der Produktion bis zum Versand aufgebaut werden kann, dann muss sichergestellt werden, dass die Prozesse, die dies unterstützen, vorhanden sind: Prognose, Planung und Terminierung, Produktionssteuerung, Versandabwicklung und Bestandsmanagement.
Die Bedeutung der Beseitigung von Prozessmängeln zur Erreichung von Operational Excellence kann nicht hoch genug eingeschätzt werden. Der gravierendste Prozessmangel ist natürlich, gar keinen Prozess zu haben. Nur weil Arbeit „erledigt wird“, bedeutet das nicht, dass es einen validen Prozess dafür gibt. Damit ein Prozess effektiv ist, muss er gut konzipiert, gemessen und gesteuert werden. Wenn diese Kriterien nicht erfüllt sind, wird ein Prozess suboptimal sein und nicht die Vorteile liefern, die das Unternehmen benötigt. Wenn sie nicht in diesem breiteren Kontext angewendet wird, läuft die Anwendung von OE-Techniken Gefahr, kurzfristige, nicht nachhaltige Verbesserungen zu erzielen, die im schlimmsten Fall die falschen Dinge effizienter machen.
