Um für das Unternehmen Ergebnisse zu liefern, müssen Organisationen starke Fähigkeiten in den Bereichen Strategie und Führung entwickeln – konzentriert darauf, die richtigen Dinge zu tun – sowie in der Ausführung – die Dinge richtig zu tun. In dieser vierteiligen Blog-Serie erläutern wir die Elemente von Strategie, Führung und Ausführung, die erforderlich sind, um Operational Excellence zu entwickeln und zu erreichen.
Ein hervorragender Ansatzpunkt für Wachstum sind die Bereiche, in denen Sie den Wettbewerb übertreffen. Wenn Sie einen strategischen Fokus auf diese Bereiche legen, verschaffen Sie sich einen signifikanten Wettbewerbsvorteil und einen beständigen Weg zu Wachstum.
„Operational Excellence“ (OE) ist in letzter Zeit zu einem immer wichtigeren Bestandteil des Vokabulars von Organisationen und Führungskräften geworden. Dies lässt sich in vielerlei Form beobachten: als Banner für ein breites Spektrum an Verbesserungsinitiativen, in den Berufsbezeichnungen von Einzelpersonen und Abteilungen sowie in der Beratungswelt, in der Institute, Arbeitsgruppen und Praktiken um diesen Begriff herum entstanden sind. Obwohl viele Organisationen massiv in das Konzept der OE investieren, bleibt es sehr weit gefasst und hat keine klare Definition.
Gleichwohl haben viele versucht, über komplexe Projektportfolios und Initiativen-Pyramiden zu definieren, was eine Organisation tun muss, um OE erfolgreich zu „implementieren“ und zu „erreichen“.
Die Überlastung durch Initiativen gehört zu den größten Herausforderungen, denen sich Unternehmen heute bei ihrem Bestreben nach einer wettbewerbsfähigen Position in globalen Märkten und Lieferketten gegenübersehen. Vor diesem Hintergrund ist die Auswahl der Schwerpunktbereiche für Aktivitäten und Programme von entscheidender Bedeutung. Die Liste der Alternativen wie TPM, 5S, SMED, LEAN, Six Sigma, Supply Chain und ABC ist fast endlos. Jede Initiative für sich genommen beansprucht die Aufmerksamkeit der gesamten Organisation, wenn sie erfolgreich umgesetzt werden soll. Dennoch versuchen Unternehmen, die eine interne oder externe Anerkennung ihrer OE anstreben, oft die parallele Implementierung dieser Großinitiativen mit begrenzten Ressourcen und zu überhöhten Kosten.
Sofern Operational Excellence nicht klar im spezifischen Kontext der Markt- und Kundenstrategien eines Unternehmens artikuliert wird, wird sie intern fokussiert und verliert aus den Augen, wie sie Teil marktorientierter, erfolgsentscheidender Strategien für das Unternehmen sein kann.
Die strategischen Ziele des Unternehmens müssen die Treiber sein, die die Auswahl der operativen Bereiche und Prozesse leiten, in denen die Organisation Unterstützung benötigt, um sich zu verbessern und Spitzenleistungen zu erbringen.
Bei Kepner-Tregoe definieren wir Operational Excellence wie folgt:
„Schaffung einer Wettbewerbsvorteilsposition für das Unternehmen in seinen Zielmärkten durch Konzentration auf die operativen Aktivitäten, in denen es den Wettbewerb übertreffen kann.“
