Ein Team zu führen und zu managen ist heutzutage eine echte Ausdauerprüfung. Für viele der Führungskräfte, die ich treffe, fühlt es sich so an, als hätten sie jeden Morgen (oder jede Woche oder jeden Monat – sofern sie überhaupt so weit vorausplanen können) einen Plan, und dann … nun ja, in höflicheren Kreisen sagt man: „Es passiert eben was“ – und zwar mit der Wucht eines Feuerwehrschlauchs. Diese Führungskräfte starten jeden Tag mit klaren Absichten. Ihre Teams sind solide, voller anständiger Menschen, die bereit sind, hart zu arbeiten. Sie verfügen über ein hohes Maß an Kompetenz. Doch die Flut des Unerwarteten bringt sie aus dem Tritt – wenn sie sie nicht sogar mitsamt ihren besten Absichten aus der Bahn wirft. Sie sind fast dauerhaft aus dem Gleichgewicht.
Ein großes Finanzdienstleistungsunternehmen, das ich kenne, kämpft seit Jahren damit, wie es mit dem Aufstieg verbraucherorientierter Fintech-Unternehmen umgehen soll. Ihr Geschäftsmodell zerbricht. Ihre Wertschöpfungskette beginnt sich aufzulösen. Ihre Fähigkeit zur Veränderung wird durch die konkurrierende Notwendigkeit behindert, das zu stärken, was funktioniert, und herauszufinden, was als Nächstes kommt. Was ein stabiler Wirtschaftsmotor mit guten Aussichten auf langfristiges Wachstum war, steht auf wackeligem Boden. Herausforderungen kommen von allen Seiten auf sie zu.
Instabile Organisationen sind nicht in der Lage, effektiv zu konkurrieren. Endlos konfrontiert mit sich verändernden externen Kräften und wechselnden internen Anforderungen können selbst die Besten unter uns zermürbt werden. Anstatt aus der Perspektive der Wertschöpfung zu reagieren, rutschen wir in die Brandbekämpfung ab, wodurch es so scheint, als wäre alles heiß, kritisch und äußerst dringend. Dies ist nicht der Fall, aber wir erkennen nicht, was vor sich geht, weil unser Horizont auf den Raum unmittelbar vor uns geschrumpft ist.
Was geschieht, ist keine Brandbekämpfung, es ist eher wie Waten oder Schwimmen. Die meisten Organisationen stehen nicht in Flammen. Sie sind gesättigt. Gesättigt mit Problemen und dringenden Bedürfnissen kämpfen Führungskräfte in diesen Organisationen gegen eine Flut von Informationen und den Druck zu handeln. Sie lösen zu diesem Zeitpunkt nicht einmal mehr Probleme. Sie bewältigen Probleme und machen auch das nicht besonders gut.
Problemüberlastung führt zu Aktionismus und zur Fehlallokation von Ressourcen: Der Fokus liegt auf Aktivitäten mit geringem Wertbeitrag – auf Kosten langfristiger Vorteile und Erträge. In „Managing the Unexpected“ haben Karl Weick und Kathleen Sutcliffe dieses Verhalten aufgezeigt. Sie stellten fest, dass wir angesichts einer Flut von Themen auf unsere Erwartungen zurückgreifen, um einigermaßen sinnvoll zu sortieren und zu organisieren, was zuerst angegangen werden muss. Mit der Zeit, wenn sich unsere Erwartungen bestätigen, neigen wir dazu zu glauben, diese Bestätigung sei ein Beweis – und wir lägen mit unseren Einschätzungen richtig. Darüber hinaus suchen wir aktiv nach Belegen, die unsere Erwartungen bestätigen – „Hallo!“ Bestätigungsfehler.
Dann geht plötzlich und erschreckend alles furchtbar schief. Die Wiederherstellung ist schwierig, verbraucht mehr Ressourcen, als uns lieb ist, wir scheinen die Dinge wieder in Ordnung zu bringen, und der Zyklus setzt sich fort. Ständig wachsam für das nächste Desaster, das passieren könnte, kämpfen wir um Aufmerksamkeit, weil wir mit einer anhaltenden Präferenz für Informationen konfrontiert sind, die bestätigen. Wir brauchen Abstand von unseren Daten.
Was fehlt, ist eine Denkweise, die das unterstützt, was Weick und Sutcliffe als „High-Reliability Organizations“ (oder HROs) bezeichnen. Diese Denkweise konzentriert sich darauf, das Unerwartete durch Situationsbewusstsein, Sensemaking (Sammeln, Sortieren, Organisieren und Prioritätenbewertung) sowie durch Handlungsfähigkeit mittels Entscheidungsfindung, gezielter Problemlösung und effektivem Risikomanagement zu bewältigen. Das klingt alles hervorragend – dennoch bewerten viele der reflektierteren Führungskräfte, mit denen ich arbeite, sich selbst und ihre Teams in dieser Hinsicht recht schlecht. Sie glauben, diese Fähigkeiten müssten einfach angeboren sein.
Der Aufbau einer HRO erfordert Planung und Anstrengung. Er verlangt die Etablierung einer Organisation mit einer konstruktiven, auf Leistung ausgerichteten Kultur und einer gemeinsamen Sprache für die Problemlösung, über die notwendige Expertise und das Fachwissen hinaus, die für den strategischen Erfolg entscheidend sind. Viele unglaublich intelligente Organisationen wurden von den dringenden Bedürfnissen überwältigt, ihre bestehenden Kunden mit ihren aktuellen Produkten und Dienstleistungen zu bedienen, nur um festzustellen, dass sich die Bedürfnisse dieser Kunden verändert haben und ihre Organisation nicht mehr für den Zweck geeignet ist, zuverlässig Wert zu schaffen.
Eine Führungskraft, die eine HRO aufbauen möchte, muss ihrem Team helfen, über die Tyrannei des Dringenden hinauszuwachsen. Sie müssen daran arbeiten, ein Team aufzubauen, das effektiv kommuniziert, das die Flexibilität, Agilität, Risikokapazität und Resilienz besitzt, um beharrlich einen neuen Weg zu beschreiten. Sie brauchen kein Gruppendenken, aber sie müssen zusammenarbeiten und als Gruppe denken, damit sie ihre dringendsten Probleme lösen und sich der Verwirklichung ihrer Zukunft zuwenden können.
Was ist mit dem Finanzdienstleistungsunternehmen, das ich zuvor erwähnt habe? Nun, die Entscheidung steht noch aus. Sie haben erkannt, dass sie nicht überleben können, wenn sie sich nicht ändern, und das erfordert, dass sie einiges von dem loslassen, was sie in der Vergangenheit erfolgreich gemacht hat. Sie bleiben in einem Zyklus der Reaktivität. Während sie Veränderungen vornehmen, sterben alte Gewohnheiten schwer, und das Unerwartete tritt weiterhin mit alarmierender Regelmäßigkeit auf. In Ermangelung einer gemeinsamen Sprache für die Reaktion auf das Unerwartete schaffen sie es möglicherweise nicht, eine HRO zu werden.
Mit hoher Zuverlässigkeit kommt höhere Leistung. Wenn Ihre Organisation im Einklang arbeiten kann, weil sie weiß, wie sie ihr Denken sichtbar macht, es bereitwillig teilt, zur Teilnahme einlädt und das Beste nutzt, was jeder einbringt, geschehen gute Dinge und Ergebnisse werden geliefert. Höhere Leistung entsteht, selbst angesichts des Unerwarteten, wenn Ihre Organisation über die aktuellen Umstände hinausreicht, um die Herausforderungen der Zukunft anzugehen. Aber wenn Sie nur jemals Probleme bewältigen und niemals effektiv daran arbeiten, Probleme zu lösen, werden Sie für immer in der Vergangenheit feststecken.
Über Kepner-Tregoe
Seit über 60 Jahren befähigt Kepner-Tregoe Tausende von Unternehmen, Millionen von Problemen zu lösen. Die Dienstleistungen von Kepner-Tregoe sind darauf ausgelegt, organisatorische Herausforderungen dauerhaft mit messbaren Ergebnissen anzugehen, die Qualität und Leistung verbessern und gleichzeitig die Gesamtkosten senken.
