Performance-Coaching
Kontinuierliche Verbesserung ist eine Denkweise
Wir alle wissen, dass Feedback wichtig ist, um Einzelpersonen und Teams zu helfen, sich zu verbessern. Ein geeignetes Modell und ein geeigneter Schwerpunkt für das Coaching erhöhen den Wert des Feedbacks. Beim High-Performance-Coaching geht es darum, Menschen dabei zu helfen, ihr volles Potenzial auszuschöpfen, und zwar in jedem Bereich ihres Lebens. Für den Manager als Coach bedeutet dies, dass er mit seinen Mitarbeitern zusammenarbeitet, um deren Leistung am Arbeitsplatz zu verbessern.
High-Performance-Coaching kann auch die Zusammenarbeit mit anderen Personen in Ihrem Unternehmen beinhalten – die Zusammenarbeit mit anderen Managern und Führungskräften, um den Arbeitsplatz zu einer High-Performance-Organisation zu machen, die allen hilft, ihr Bestes zu geben, indem sie die wichtigsten Probleme so effektiv wie möglich löst.
Verbesserte Leistung erfordert höhere Fähigkeiten und Kapazität
Beobachtungen fördern die Genauigkeit
Um den Mitarbeitern zu helfen, ihre Leistung zu maximieren, wenn sie neue Fähigkeiten erwerben, ist ein Feedback erforderlich, das in Form von genauen Beschreibungen des Verhaltens gegeben wird. Die Weitergabe von Daten, die unbestreitbar und frei von Beurteilungen, Interpretationen oder Annahmen sind, führt zu einem klaren Fahrplan für die Veränderungen, die für ein höheres Leistungsniveau erforderlich sind.
Aufbau von Relevanz sichert Engagement
Wenn wir Feedback zu Dingen geben, die wichtig sind und die dem Empfänger am Herzen liegen, stellen wir sicher, dass er sich engagiert und bereit ist, auf die Informationen zu reagieren. Durch den Aufbau von Relevanz werden neue Fähigkeiten und Fertigkeiten mit den gewünschten Ergebnissen verknüpft und die Übereinstimmung des Verhaltens mit den Unternehmenszielen sichergestellt.
Die Festlegung von Konsequenzen bestätigt Ergebnisse und steuert Entscheidungen
Transparenz in Bezug auf die Folgen von Verhaltensänderungen und die Beibehaltung des Status quo bestätigt die Grenzen und Richtlinien für die gecoachte Person. Die Schaffung eines Handlungskontextes macht es einfacher, das Feedback mit den Verhaltensergebnissen in Einklang zu bringen.
Umsetzbares Feedback schafft Dynamik
Coaching ist nicht passiv. Ein kontinuierlicher Fluss von leistungssteigerndem Feedback, das die richtigen Maßnahmen am richtigen Ort und zur richtigen Zeit unterstützt, maximiert die Effektivität und verleiht der Organisation Dynamik.
Erfolgs-Stories
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$11M
saved in the first year
60%
improvement in on-time performance
50%
reduction in admin workload
Herausforderungen
Kennecott Utah Copper operates the Bingham canyon mine concentrator plant, a smelter and a refinery. Ore from this mine is concentrated into slurry, piped to where the smelting process occurs, and then sent to the refinery. Efficient operation at the concentrator stage is critical to maintaining uptime of the smelter. Each year the concentrator plant is shut down a total of 36 times. This is necessary to maintain critical equipment while essential repairs and upgrades are completed. The issue at Bingham was that the length of downtime was causing a bottleneck in the overall process.
Read Case StudyErgebnisse
The shutdown process saved over $11 million in the first year of implementation. On-time performance improved by 60% and is tracking towards world-class results. key performance Indicators (KPls) for shutdown performance improved over all prior years. Team performance (on-scope, on-cost) improved by 60%. Shutdown administrative work load fell by over 50% allowing team members to focus on other areas such as reducing cost or generating more revenue. All Injury Frequency Rate (AIFR) improved, advancing a strong safety culture which is a core value of KUCC.
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47%
improvement in operational efficiency
30%
improvement in production rate
50%
reduction in change over time
Herausforderungen
After a major capital investment at its biscuit factory at Papakura, Griffin’s needed to address several variables impacting overall conversion cost. The site was struggling with high waste, high downtime, and planning deficiencies; and overall workflow was not conducive to producing at the lowest possible conversion cost.
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For overall results, Operational Efficiency (OE), the measure of line performance relative to a theoretical maximum achievable throughput rate, was used to measure success. To achieve an OE of 100%, the line must run at its maximum theoretical throughput rate with zero plant downtime and product waste. At the conclusion of the Kepner-Tregoe engagement the plant achieved:
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€4.5
Millionen Euro Rückgang der Folgekosten
70%
Verringerung der Non-Conformities in 3 Jahren in bestimmten Abteilungen
Herausforderungen
Fokker wollte den Reifegrad seiner Problemlösung erhöhen. Dies bedeutete, die Qualität und Vollständigkeit der Informationen über Probleme zu verbessern, die Root Cause Analysis zu beschleunigen und die richtigen Personen zur richtigen Zeit einzubeziehen.
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Der Erfolg zeigt sich in einem drastischen Rückgang der Non-Conformities, wodurch jährlich Millionen von Euro eingespart werden. Eine proaktive Kultur hat die „Brandbekämpfung“ der reaktiven Prolemlösung ersetzt.