Une organisation peut se transformer en une organisation pensante en reconnaissant d'abord que la pensée claire ne vient pas naturellement.
L'utilisation d'un processus de pensée claire, de la C-Suite à l'usine, est le seul moyen d'acquérir la capacité de gérer rapidement et efficacement tous les grands problèmes liés au changement constant dans une organisation, déclare Ray Baxter, ancien PDG de Kepner-Tregoe. Cette société mondiale de conseil et de développement des capacités est spécialisée dans les solutions de réflexion claire qui permettent aux organisations de fonctionner plus efficacement, de stimuler leur productivité et d'améliorer leurs résultats. Kepner-Tregoe a récemment annoncé une nouvelle approche et une nouvelle vision pour créer un avantage concurrentiel plus durable - Building a Thinking Organization powered by KT Clear Thinking - et Baxter en explique davantage ici dans une interview avec IMPO.
Q : Pourquoi Kepner-Tregoe pense-t-il que la pensée claire est "le dernier véritable avantage concurrentiel" ?
Trouver et maintenir un avantage concurrentiel sur une longue période a toujours été un défi pour toute organisation commerciale. Cette période s'est encore raccourcie au XXIe siècle. L'information est si immédiatement et largement disponible aujourd'hui que les innovations peuvent être rapidement reconnues et copiées ou supplantées par l'innovation suivante, apparemment du jour au lendemain. L'avantage technologique que vous achetez et mettez en œuvre aujourd'hui sera acheté et mis en œuvre par votre concurrent demain. Pour être et rester compétitives aujourd'hui, les entreprises doivent changer plus rapidement et exécuter mieux que n'importe lequel de leurs concurrents, mais elles ont besoin d'un processus bien compris de haut en bas pour obtenir des résultats durables. L'utilisation de processus de pensée claire, de la C-Suite à l'usine, est le seul moyen de se doter de la capacité de gérer rapidement et efficacement tous les grands problèmes associés au changement constant dans une organisation.
Q : Comment une organisation peut-elle être sûre qu'elle applique ses meilleures idées à un changement stratégique ou opérationnel ?
Bonne question. Nous pensons tous avoir de bonnes capacités de réflexion, et plus nous occupons une position élevée dans une organisation, plus nous avons confiance en notre capacité à prendre de bonnes décisions et à résoudre des problèmes difficiles. Mais de nombreuses recherches sont publiées aujourd'hui, qui démontrent que nous sommes tous sujets à des préjugés dont nous sommes totalement inconscients. Deux livres figurent actuellement sur la liste des best-sellers du monde des affaires : La pensée, rapide et lente par Daniel Kahneman et Predictably Irrational de Dan Aierly, tous deux citent des recherches approfondies sur ces biais. La plupart des décisions dans les organisations, même au plus haut niveau, sont prises à l'aide d'une intuition éclairée par nos connaissances et nos expériences. Kahneman et Aierly montrent très clairement comment cette approche peut conduire à de graves erreurs de jugement. Le fait que même des cadres chevronnés peuvent prendre de mauvaises décisions est renforcé chaque jour par la presse économique.
Q : Comment une organisation peut-elle se transformer en une "organisation pensante" ?
Une organisation peut se transformer en une organisation pensante en reconnaissant d'abord que la pensée claire ne vient pas naturellement. Ce qui est naturel, ce sont les biais cités par Kahneman et Aierly. Ce qu'il faut pour contrecarrer ces préjugés naturels, ce sont des processus de pensée claire définis pour prendre des décisions complexes, résoudre des problèmes difficiles et uniques, fixer des priorités organisationnelles et exécuter des plans rapidement et correctement. Il n'est pas facile d'intégrer ces processus de réflexion claire dans une organisation, de haut en bas. Il faut un leadership et un engagement de la part de la direction sur une longue période et l'incorporation des processus de réflexion claire dans chaque processus existant dans l'entreprise.
Q : Comment le fait de devenir une "organisation réfléchie" peut-il aider un fabricant à rester, ou à devenir plus compétitif, dans l'économie actuelle ?
Toute entreprise manufacturière qui s'engage à devenir une "organisation qui réfléchit" prendra des décisions stratégiques plus claires et mieux ciblées ; exécutera les initiatives stratégiques plus rapidement et avec moins de problèmes imprévus ; triera les nombreuses priorités concurrentes pour se concentrer sur les "quelques priorités vitales" qui ont le plus d'impact ; prendra des décisions meilleures et plus réfléchies dans toute l'organisation ; et résoudra les problèmes de fabrication coûteux et insolubles avant qu'ils n'affectent sérieusement la rentabilité et la satisfaction des clients. La suite du conseil d'administration évitera les grandes erreurs stratégiques et les équipes de travail autogérées ainsi que l'usine disposeront enfin des outils de réflexion nécessaires pour que l'autonomisation soit significative et réussie.
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