Un scénario récurrent et problématique au sein de l’industrie des sciences de la vie
Votre délai moyen de détermination de la cause racine a dépassé les trente jours réglementaires et ne montre aucun signe de diminution. Vos enquêteurs passent la majeure partie de leur temps sur des problèmes récurrents que vous pensiez avoir déjà résolus. Vous recevez des plaintes des responsables fonctionnels car une grande partie du temps de leur personnel est consacrée à se débattre avec des problèmes alors qu’ils pourraient expédier les produits. Votre demande d’autorisation de mise sur le marché d’un nouveau médicament vient d’être bloquée par les autorités réglementaires. Et les services de vente et client vous harcèlent parce qu’une de ces enquêtes a pris tellement de temps qu’un médicament critique, dont vous êtes le seul fournisseur, est sur le point d’être en rupture de stock.
Certaines conséquences de ce scénario — tant pour l’organisation que pour ses actionnaires — sont évidentes
- Tant que vous n’avez pas trouvé et validé la cause racine, vous ne pouvez ni fabriquer ni vendre le produit
- Puisque vous ne pouvez pas vendre, les revenus peuvent chuter, ce qui suscite des inquiétudes à l’externe
- Le travail étant à l’arrêt, les stocks de matières premières s’accumulent et les cycles de commande se désynchronisent, ce qui nuit à votre efficacité
- Alors que vos collaborateurs continuent de jongler avec une douzaine de dossiers, leur temps et leurs efforts sont détournés vers des activités non productives, affectant l’efficacité globale
À mesure que le goulot d’étranglement se répercute sur votre système d’inventaire, votre réseau de fournisseurs et vos programmes marketing, des effets moins évidents commencent à apparaître. Une telle situation peut nuire à vos relations avec les régulateurs, et la surveillance accrue peut engendrer des problèmes supplémentaires. Finalement, l’information parvient aux actionnaires et aux investisseurs. Comme nous l’avons vu récemment, un seul incident très médiatisé peut mettre en péril la relation de confiance que vous avez bâtie avec vos clients au fil des ans. Si vous vous trouvez au mauvais endroit au mauvais moment, cela pourrait vous coûter votre poste.
Une partie du problème concerne les compétences
En tant que pionnier de la formation et du conseil en analyse des causes racines, ayant transmis ces compétences à des millions de personnes au cours du dernier demi-siècle, Kepner-Tregoe a constaté que, parfois, les individus n’ont tout simplement pas la capacité individuelle de trouver la cause racine.
Cela peut se manifester de plusieurs manières
- Les personnes impliquées dans les enquêtes peuvent ne pas être aptes à poser les bonnes questions aux bonnes personnes de la manière la plus efficace
- Le personnel peut ne pas savoir comment rédiger une procédure opérationnelle normalisée (SOP) pouvant être exécutée efficacement
- Les équipes constituées pour analyser le problème peuvent comprendre trop peu de personnes, trop de personnes, ou les mauvaises personnes
- Les rapports d’enquête peuvent être confus et se terminer par une liste d’actions correctives et préventives qui ressemblent à des solutions de fortune
- Les réunions de résolution de problèmes peuvent être entravées par l’inexpérience d’un facilitateur en dynamique de groupe ou par son incapacité à gérer des individus « difficiles »
- Ceux qui gèrent les enquêtes peuvent approuver des plans d’actions correctives et préventives qui ne s’attaquent pas réellement au cœur du problème, et qui peuvent ressurgir plus tard pour les hanter
Une partie du problème concerne les processus
Bien que le renforcement des compétences individuelles soit essentiel, d’autres facteurs doivent être pris en compte
- Le processus par lequel vous identifiez, priorisez, affectez, gérez et clôturez les dossiers peut être défaillant
- Du temps peut être perdu lorsque les passages de relais sont manqués et que les rapports restent bloqués dans des boucles récursives
- Les rôles et responsabilités peuvent se chevaucher ou changer d’un dossier à l’autre
- Les différents réviseurs peuvent examiner les données selon des points de vue divergents, ce qui entraîne des débats chronophages sur le processus à utiliser et les données à prendre en compte
- Trop souvent, les enjeux politiques peuvent détourner le processus
Il se peut fort bien que vos collaborateurs soient des éléments de premier ordre. Cependant, si vous placez un élément de premier ordre dans une équipe médiocre, celle-ci tire généralement l’individu vers le bas. Placer un enquêteur hautement qualifié dans un flux de travail défaillant peut produire le même effet.
Une partie du problème concerne les systèmes
Parfois, le problème ne vient ni des personnes ni des processus, mais des systèmes. Vous manquez peut-être des données nécessaires pour expliquer les non-conformités et les écarts. Les données sont peut-être disponibles, mais inaccessibles, repoussant votre objectif de « 30 jours pour la cause racine » dans le futur. Peut-être que votre base de données de suivi des écarts manque de profondeur, de clarté, de capacités de hiérarchisation et d’analyse, ce qui rend impossible de savoir s’il s’agit du même problème que celui rencontré dans une usine sœur ou d’un nouveau problème jamais vu auparavant.
Et une partie du problème concerne la culture
L’écart se situe souvent au niveau des systèmes de performance — l’ensemble structuré d’attentes, de retours d’expérience et de conséquences dans lequel vos collaborateurs évoluent.
Se poser quelques questions peut aider à identifier les lacunes de votre culture
- Les gens sont-ils encouragés à chercher « la cause de la cause », même si cela prend un peu plus de temps ?
- Leur demande-t-on de rechercher des actions correctives et préventives permanentes, et non des solutions temporaires, même si les correctifs à long terme coûtent un peu plus cher ?
- Vos collaborateurs sont-ils récompensés pour la prévention des problèmes, ou reçoivent-ils plus d’éloges pour la gestion des urgences ?
- Si vous êtes un enquêteur principal, quel est votre intérêt ? S’agit-il d’un effort à temps partiel qui empiète sur vos responsabilités à plein temps ? Est-ce lié à vos évaluations annuelles concernant les primes et les promotions ? Ou bien, vous sacrifiez-vous simplement pour l’équipe ?
Le dépanneur le plus brillant et le plus engagé, s’il est piégé dans une culture qui dévalorise la résolution de problèmes, peut être voué à l’échec. La recherche montre, et le bon sens confirme, que si vous espérez changer le comportement de vos employés, vous devez changer ce pour quoi ils sont récompensés. Il y aura toujours une minorité dévouée qui fera ce qu’il faut, quelles qu’en soient les conséquences personnelles. Cependant, est-il vraiment judicieux, d’un point de vue commercial, de diriger une entreprise à si haut risque sur la base d’efforts individuels héroïques ?
La solution
La clarté des problèmes systémiques doit être visible au niveau de l’information, en identifiant qui doit savoir quoi, quand et comment accéder aux données. En travaillant à travers les processus, les systèmes et les personnes existants, vous devez approfondir le diagnostic pour déterminer l’ampleur du problème et sa localisation. Une fois les enjeux identifiés, un plan de projet peut être élaboré pour atteindre les objectifs fixés.
Les processus et les systèmes d’abord
Sans processus, vous n’avez que le chaos. La première tâche consiste à cartographier le processus d’enquête actuel, du premier signalement à la disposition finale, afin d’isoler les problèmes et de fixer des objectifs mesurables pour le processus. Nous travaillons ensuite avec vous pour élaborer un nouveau processus qui évite les problèmes rencontrés et répond aux objectifs fixés. Les rôles et responsabilités sont ensuite clarifiés, des mesures et indicateurs sont établis, et le processus est déployé.
Bâtir une structure de soutien
Alors que de nouveaux processus, systèmes et documents clés doivent être mis en œuvre, une structure de mentorat et de coaching est essentielle pour garantir l’adoption et le succès. Un ingrédient clé pour une amélioration durable est un système développé par la direction qui définit les attentes et les conséquences pour les enquêteurs. Ce système doit être conçu pour favoriser l’utilisation durable des processus repensés et l’obtention de résultats mesurables.
Développer la maîtrise
Une fois les processus et les systèmes alignés et harmonisés, il est temps de transférer les compétences à ceux qui en ont le plus besoin. L’identification des personnes à former, sur quels sujets et à quel niveau de profondeur, est le résultat direct du travail de diagnostic initial. L’objectif doit être d’en faire juste assez pour que les résultats soient robustes. Ces sessions doivent être adaptées à la culture et au calendrier uniques de votre organisation.
Tout nouveau processus doit être ajusté pour répondre aux besoins particuliers de l’organisation. Des options doivent être envisagées pour faire appel à un cabinet externe pour mener la formation ou pour fournir la formation et les ressources nécessaires au personnel interne pour la diriger. Pour réussir, il est impératif d’avoir des coachs experts pour guider le travail, des facilitateurs pour diriger les enquêtes et un modèle clair des données requises pour parvenir à la cause racine — permettant ainsi aux individus de mettre de côté les égos et les rivalités pour se concentrer sur les faits. Avec des systèmes internes qui aident désormais au lieu d’entraver, le processus peut s’écouler avec fluidité.
Mesurer les résultats
Enfin, les résultats sont mesurés et le projet est achevé. Les succès sont célébrés, les leçons apprises sont consignées et les étapes suivantes sont attribuées. Si vous faites appel à un cabinet externe, il est essentiel que des membres de votre organisation soient « aux commandes » pendant ce projet. Cela garantira que les améliorations sont durables au-delà du projet actuel.
Résultats attendus
Les résultats peuvent varier en fonction de l’état actuel de l’organisation et de sa capacité au changement. Certains des avantages potentiels sont immédiats et peuvent être quantifiés dans le cadre du processus d’analyse des causes racines au cours des six premiers mois :
- Une réduction du délai de détermination de la cause racine
- Une diminution du temps passé par l’enquêteur par incident
- Un retour sur investissement documenté supérieur à 10 pour 1
- Une diminution du temps d’approbation par la direction
- Une diminution du pourcentage de problèmes récurrents
D’autres avantages sont indirects, mais tout aussi puissants
- Réduction du temps nécessaire pour reprendre la production
- Amélioration de l’utilisation des ressources
- Réduction des produits mis au rebut
- Amélioration de l’efficacité de l’escalade
- Réduction du nombre de suivis CAPA nécessaires à la mise en œuvre
- Diminution du temps de mise en œuvre des suivis CAPA
- Amélioration de l’évaluation et de la gestion des risques
D’autres avantages sont à long terme et mettent du temps à apparaître
- Diminution du pourcentage de produits en rupture de stock
- Réduction de la publicité négative
- Baisse du coût des produits
- Baisse des coûts de maintenance
- Baisse des coûts d’heures supplémentaires
- Amélioration du profil auprès de la FDA
- Amélioration des résultats d’audit, tant internes qu’externes
- Amélioration des taux de résolution dès la première intervention
- Augmentation de la disponibilité des équipements
- Augmentation du temps moyen entre les pannes
- Meilleure utilisation des experts techniques
- Réduction des coûts et des délais de validation
Conclusion
Il existe un célèbre conte soufi à propos d’un sage qui croise un homme à genoux sous un réverbère devant sa maison et lui demande ce qu’il fait. L’homme répond qu’il cherche ses clés perdues, alors le sage se met à genoux et l’aide à chercher, mais en vain. Bientôt, frustré, il demande à l’homme s’il est sûr d’avoir perdu ses clés à cet endroit précis, sous la lumière devant sa maison. « Non », répond l’homme, « je me souviens les avoir fait tomber à l’intérieur de ma maison. » Le sage demande pourquoi ils cherchent dehors, et l’homme répond : « Eh bien, il y a plus de lumière ici. »
Et comment cela s’applique-t-il aux systèmes de résolution de problèmes ? Parce que la lumière brille sur les compétences, cela devient l’endroit évident où chercher. Nous pouvons mesurer combien de personnes ont acquis les compétences, dans quelle mesure elles ont été apprises, combien de temps elles passent à les apprendre — toutes ces données sont faciles à trouver dans votre LMS. Mais se concentrer uniquement sur les compétences parce qu’il y a de la lumière ignore les domaines où le problème peut réellement résider, et peut en fait conduire vos collaborateurs à l’échec. En investissant du temps dans l’analyse des processus et des systèmes et en créant une culture qui soutient les améliorations systémiques requises, vous pouvez obtenir des résultats bien au-delà de ceux qui peuvent être atteints par la seule formation — des résultats qui peuvent être mesurés et célébrés.