Coaching de performance
L’amélioration continue est un état d’esprit
Nous savons tous que le feedback est important pour aider les individus et les équipes à s’améliorer. Disposer d’un modèle et d’un axe de réflexion appropriés pour l’accompagnement aidera dans cet exercice. Le coaching de performance consiste à développer les pleins potentiels quelque soit le domaine de leur vie.
Le coaching de performance, c’est également travailler avec d’autres parties prenantes au sein de l’organisation. Collaboration avec d’autres managers et leaders pour faire du lieu de travail une organisation performante, qui aide chacun à donner le meilleur de lui-même en résolvant les problèmes les plus importants aussi efficacement que possible.
L’amélioration des performances passe par un renforcement des compétences et des ressources
Les observations favorisent la précision
Aider les collaborateurs à optimiser leur performance lors du développement de nouvelles compétence nécessite un feedback formulé clairement. Celui-ci, basé sur les faits, et exempt de jugements, fournit le meilleur moyen pour atteindre des niveaux de performance plus élevés.
La pertinence garantit l’engagement
Lorsqu’un feedback est donné sur les points prioritaires et d’intérêt pour la personne, l’engagement et la volonté d’agir sont assurés. La pertinence du feedback alliée au développement des nouvelles compétences garantit l’alignement sur les buts et objectifs de l’organisation.
Le choix des conséquences confirme les résultats
Le coaching doit être renforcé par une vision claire des conséquences du changement ou du maintien du statu quo. Cette compréhension favorise l’accompagnement au changement et le lien entre feedback et résultats escomptés.
Le feedback exploitable crée une dynamique
Le coaching n’est pas passif. La création d’un système de performance, incluant des feedbacks systématiques fournit les clés d’amélioration de la performance.
Success Stories
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$11M
saved in the first year
60%
improvement in on-time performance
50%
reduction in admin workload
Challenges
Kennecott Utah Copper operates the Bingham canyon mine concentrator plant, a smelter and a refinery. Ore from this mine is concentrated into slurry, piped to where the smelting process occurs, and then sent to the refinery. Efficient operation at the concentrator stage is critical to maintaining uptime of the smelter. Each year the concentrator plant is shut down a total of 36 times. This is necessary to maintain critical equipment while essential repairs and upgrades are completed. The issue at Bingham was that the length of downtime was causing a bottleneck in the overall process.
Read Case StudyResults
The shutdown process saved over $11 million in the first year of implementation. On-time performance improved by 60% and is tracking towards world-class results. key performance Indicators (KPls) for shutdown performance improved over all prior years. Team performance (on-scope, on-cost) improved by 60%. Shutdown administrative work load fell by over 50% allowing team members to focus on other areas such as reducing cost or generating more revenue. All Injury Frequency Rate (AIFR) improved, advancing a strong safety culture which is a core value of KUCC.
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47%
improvement in operational efficiency
30%
improvement in production rate
50%
reduction in change over time
Challenges
After a major capital investment at its biscuit factory at Papakura, Griffin’s needed to address several variables impacting overall conversion cost. The site was struggling with high waste, high downtime, and planning deficiencies; and overall workflow was not conducive to producing at the lowest possible conversion cost.
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For overall results, Operational Efficiency (OE), the measure of line performance relative to a theoretical maximum achievable throughput rate, was used to measure success. To achieve an OE of 100%, the line must run at its maximum theoretical throughput rate with zero plant downtime and product waste. At the conclusion of the Kepner-Tregoe engagement the plant achieved:
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€4.5M
decrease in spin-off costs
70%
non-conformity reduction in 3 years in specific departments
Challenges
Fokker wanted to increase their issue resolution maturity. This meant improving the quality and completeness of information about problems, accelerating root cause analysis and involving the right people at the right time.
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Success has been measured in a drastic reduction in non-conformities which is saving millions of euros yearly. A proactive culture has replaced the “fire-fighting” of reactive problem solving.